| |
长安汽车营销模式的变革
| |
铭万网
|
时间:
2008年02月13日08:32
|
信息来源:
中国管理传播网
| | 编 者 按 ：长安打造一流销售网络和配套体系，建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”，增强终端管控能力。
|
打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。长安的培训部门根据实际情况，分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。
组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。基于公司发展战略、基于客户、基于竞争标杆，2007年11月至2008年年初，长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行，大赛主要内容为：汽车产品知识、销售技巧、市场管理、客户关系管理、维修理论、服务标准化管理、备件管理等知识的竞赛，大赛注重实战演练，最终选出的销售、服务、市场能手在营销服务体系产生了强烈反响，掀起了学习营销知识、钻研业务技能的高潮。
二招：对自销体系的直销店进行全面改革改制。
过去，长安自销体系的直销店遍布全国。数量众多的自销体系直销店与经销商重叠，且形象功能较差，一方面不可避免存在网络冲突，影响经销商的积极性，另一方面竞争力明显落后于对手。2007年初，在确保国有资产保值增值的前提下，按照“积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。到2007年8月，完成了全部直销店的改革。
直销店的成功改革彻底理顺了销售网络，激发了经销商的销售热情。尤其值得一提的是：有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工，原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了，观念转变了，市场占有率也大幅提升了。如：福州直销店改革前市场占有率为18.6％，改革后市场占有率猛增至36.6％.
改革，就肯定有阵痛。直销店的转制、10个销售服务大区的建立，机构和岗位精减了，必然会有人员转岗。面对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情绪比较大的现状这一棘手的问题，公司成立了安置工作组和五个专职组，既对员工进行耐心、细致的政策宣讲、交流、谈心，又实实在在为转岗人员设计并提供了六条转岗安置渠道。截至2007年底，驻外撤回人员、精简转岗人员的安置率已达到83％.
三招：以业绩为主线，建立绩效考核指标体系的分配制度，并贯穿于机构改革之中。
改革措施核心是突出重心向外、业绩取酬，建立模拟利润考核为基础的模块化管控考核办法，层层加压，将集团公司KPI指标分解到各部门，突出市场占有率、满意度等过程管理，建立绩效考核集体商讨制度，形成了具有长安销售独特的销售绩效考核模式。
作者：唐勇
|
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页>>
| | | |
本网引文仅用于传播，无经营目的；文章观点纯属作者个人意见，不代表本网观点；与本文相关意见及异议，请发信至zhaofeng@mainone.cn或致电：58271212-545。
| | |
| | | |
|
