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中国企业跨国并购的得失
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铭万网
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时间:
2008年03月06日09:50
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信息来源:
中国公司法务网
| | 编 者 按 ：单纯追求利润最大化是一个公司的战略错误，在跨国并购中我们一直坚持四个有利于的原则：有利于员工，有利于当地政府，有利于股东，有利于社会。
| 总裁们的感慨：评估的钱不能省
由于国内企业对海外市场不了解，因此，中介机构开始成为企业借助的有力手段。不过，在现实中，我国企业对中介组织在并购中的作用认识还不够深刻。
“TCL在并购阿尔卡特手机业务时，TCL通讯管理层认为阿尔卡特情况简单，该部门不到1000人，且只有研发和营销体系，没有工厂，便觉得交易结构相对简单，涉及人员和资源比较少，整合难度比较低，因此就没有聘请中介机构进行精密策划，而是自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元的咨询费，但是结果却是因小失大。”报告表示，由于在制定计划的过程中准备不够充分，问题研究的不够透彻，对可能遇到的困难准备不足，低估了整合国外业务的难度，加之其他因素的影响，造成阿尔卡特在并购后一度整合艰难，给TCL集团的经营造成了极大的压力。
万向集团公司总裁鲁伟鼎一直确信磨刀不误砍柴功，在收购中，充分利用专业公司的经验做好尽职调查十分重要，“因为不同的评估方法会导致对目标公司的价值评估出现较大的差异。比如，国内评估机构通常按照净资产来收购，而美国却是按企业未来盈利能力收购，哪种投资能够产生更大的增值和回报是他们决定是否收购的要点。”
专业收购调查公司和中介机构有一定的区别。“评估的钱是不能省的，”鲁伟鼎告诫大家，“应该将评估作为投资而不是成本来看待，投资中切忌急功近利，好的项目一年谈不下来可以放一放，不要急于投。有些事放一放反而会水到渠成。”鲁伟鼎认为，“纠正一个错误带来的结果，比不犯这个错误要难得多。”
上汽集团投资英国罗孚汽车的时候也发生了这样的情况。2005年初，罗孚的经营情况不断恶化。于是，上汽聘请了国际知名咨询公司和会计师事务所，对罗孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发现罗孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到情况，随后，罗孚宣布破产，上汽避免了由于收购可能造成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。
同时，商务部的研究报告还表明，国内的中介机构严重缺位，这使得中国企业的海外并购项目，其顾问业务基本上被海外中介机构垄断。“这可能会给国家的经济安全带来隐患。”商务部对外经济合作司商务参赞赵闯说。
学费换来的经验：合适的才是最好的
“任何一次并购都是利益的再分配，不让另一方获益的并购是不能进行下去的。”万向集团公司总裁鲁伟鼎说。
商务部的研究报告也表示，“收购虽然是投资行为，但是更主要的是合作行为，而合作的前提是互补，有了互补才能够增值。从钱到钱的财务性投资不是目的，只有资源互补创造的增值能力，才是收购成功的关键。”
“怎样把发展中的小企业做到中型企业，是我们很清晰的目标。”鲁伟鼎表示，为此，万向集团对收购来的企业进行了整合，“到今天为止，40余家企业已经整合到了19家。”
“任何一项收购，要把互补转为真正的增值，团队是核心。”鲁伟鼎在收购的过程中深刻地体会到了这一点。“作为外来投资者，讲本土化离不开本地人，管理输出在收购之前还为时尚早，所以要细心的评估团队。”鲁伟鼎说，“我们不能贪图一时的便宜，好的资产，良好的互补性，如果团队不合适，则不宜收购。”
万向曾经进行过一项涉及1000多万美元净资产的收购，那家企业技术领先，而且，经过半年的谈判，收购价已经降到了600万美元。“但是，因为在谈判的过程中我们发现他们的管理团队不合适，这让我们对这支经营团队没有信心，最后仍然放弃了收购。”鲁伟鼎表示。
其实，与我国海外并购大多以收购亏损企业为主的做法不同的是，国内的一些企业已经走上了高起点收购之路。
据中国集装箱集团副总裁吴发沛介绍，2000年该集团进入罐式集装箱行业，是和英国的一家公司合作的，“目前已经做到了全世界的最大和最好”。2003年他们收购全美排名第八的车辆厂，目前已经做到了同行业第五。由于企业自身的强大，2002年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。
南汽集团则利用兼并或收购国际著名公司的资产、业务，通过站在巨人的肩膀上发展了自己。“通过并购使我们中国企业拥有了世界一流的核心技术、著名商标、全球网络等无形资产和知识产权，企业获得了高起点快速发展的基础。”南汽集团公司总经理助理何晓庆介绍说，“与技术引进的被许可方不同的是，我们可以不受限制地使用这些无形资产，而且可以不受限制地开发他们，从而提升自主研发能力。”他们甚至将为下一代开发所绘制的图纸、制作的模型以及失败的资料都收购来了。
作者：宋雪莲
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