第一部分：行业扫描，困境透视

一、行业扫描

中国的农药市场，是一片肥沃的土地，每年需防治的农作物达 30 亿亩。国内市场年需求量（原药和复配按一次性计算）达 260 亿至 300 亿元，而且需求量比较稳定。巨大的市场，较低的门槛，致使行业内竞争异常激烈。下面让我们对农药行业进行一次扫描透视。

1 、市场环境剧变

农药，作为一种生产资料的农资产品，从高度垄断的专营，逐步转变为开放的农用品。随着我国加入 WTO 后，国外农药企业大举进入，纷纷抢滩登陆，并迅速占据了 20% 的国内市场份额，且有迅猛增长的势头，使本来就竞争十分激烈的农药市场日益白热化。

2 、营销手段方法落后，恶性竞争加剧

国内数千家农药企业，大多规模小市场竞争能力差，销售手法陈旧落后，营销方式和手段单一。以价格战为代表的低级无序的恶性竞争，长期闹得国内市场乌烟瘴气，十分不利于我国农药行业的健康发展，严重威胁着农药市场乃至农民的利益。

3 、企业信用缺乏：

假冒伪劣产品泛滥时。由于农民对农药商品质量的鉴别能力缺乏，在选购农药时，易为表面现象迷惑而上当受骗，而且农药的使用季节比较集中，使用效果一时还看不出来。还有一些消费者受其家庭收入以及从事种植投入产生比例的影响，选购农药时贪图便宜，加之统领农药市场的质优价廉的名牌产品比较少，导致假冒伪劣农药有一定的市场空间，为一些不法之徒和缺乏诚信者提供了可乘之机。

二、困境透视

（一）市场拓展乏力

首先，制造商研发能力弱，企业规模小，复配能力强，市场开发能力弱。

企业有好的产品，为何也不能占有较大的市场份额？为何产品在甲地成功，在乙地却失败。不知道市场什么产品好销？某地需要何种农药？竞争对手采用了怎样新的营销方式？准经销商的信誉如何？对于这些企业必须了解的情况，由于企业资讯力的缺乏，一无所知或者知之甚少。必然会直接导致市场开拓的失败和经销商选择的错误。失败给企业造成损失后，使企业越发缩手缩脚，举步维艰。市场开拓乏力也就毫不足怪。

（二）市场窜货严重：

经济学告诉我们：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动，因此，同种商品只要价格存在地区差异，或者只要同种产品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。窜货主要表现如下：有的经销商配货销售，实行拉郎配，不在意价格差，甚至高价进低价出，以带动其它品牌农药的销售； 有的厂家在同一区域只设一个经销点，非网点单位不供货，一旦网点销售形势看好，非网点单位为了生存，从外地购买带货销售或换货，而厂家对同一地区的网点单位与非网点单位的关系协调不力； 营销网络中的经销商低价倾销过期或者即将过期产品，扰乱了价格体系；有的经销商将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，打击了其它经销商对品牌的信心。

（三） 销售问题：

毫无疑问，企业的营销结果，最终还是由产品销售体现出来的。农药销售成功的主要特征和衡量指标有：首先回款率高和退货少，呆死帐少，企业年底库存少，销售费用低，回款进度快。

销售管理优秀的企业，对农药的铺货和发货，都有具体的管理和控制办法，并有其流程化的作业规则。农药销售时对库存管理和发货及回款都有其制度性的规定。企业作好了这些工作，才能在制度上、源头上杜绝销售问题的产生。

然而，企业的销售现实却不尽人意，由于制度的缺乏和管理的疏漏，使农药销售过程中产生以下问题：

1 、  发货不畅，回款率低： 由于缺乏必要的内部管理和外部制约，结果销售越多，反而赚钱更少，企业到年底赚了一大堆库存。回款率低，使应收款居高不下。

把货发出去人人皆会，把钱收回来方为高手，企业应加强发货和货款管理。

2 、销售费用过大： 缺乏必要的预算系统，使得差旅费、电话费、招待费、运输费用、广告费用不能有效控制。导致企业销售费用过大，使得利润降低，乃至亏损，造成越卖越赔的被动局面。

3 、销售业绩下滑： 企业在销售手段上以人员推销为主，销售结果不如人意。在消费者方面，农民用药水平不高，企业缺乏必要的宣传和引导，使得销售业绩逐步下滑。企业产品，在质量，功效和性能上，没有自己的优势。缺乏产品系列，无市场所需的新产品，自然使销售迟缓乃至下滑。由于市场淡旺季节性明显，市场操作难度大，都直接导致了业绩下滑。

4 、渠道关系： 销售渠道是指使企业的产品和服务，被顺利地传递到使用者和消费者的相互联系的组织和经营机构。包括企业自设的销售机构，批发商、代理商、中介机构和零售商等。

传统的农药销售渠道呈金字塔形的体制。其组成结构是金字塔形。即总经销商（总代理） à 二级经销商 à 三级经销商 à 零售商 à 消费者。产品由高级向低级，逐层流动，最终通过零售门店把产品分配到消费者手中。这种销售渠道的最大的弊端在于：渠道过长，环节过多，有效地控制销售渠道成员困难。

5 、品牌缺乏： 所谓品牌是指忠诚度，知名度，美誉度，满意度都很好的产品和企业，具有品牌的产品，成为消费者的首选。农药企业走品牌经营的不多。行业内“作企业”的多，“作产品”的多，作“品牌”的少，至今还鲜见具有全国性，影响力强的知名品牌。我们认为品牌和短期效益产生矛盾时应以品牌经营为重心，获取长期利润。

•  产品问题：

我国是一个农药生产和农药需求的大国，有 2000 多家农药生产企业，但大多企业规模小，产能低，产品高度同质化，导致产品缺乏卖点；少高效，低毒，低残留的绿色环保型农药产品。表现如下：

1 、产品结构失衡，同质化严重：杀虫剂多，杀菌剂，除草剂少；仿制农药多，创制农药少，缺乏新产品开发；复配农药多，原药开发少；兼治农药多，专用农药少；

2 、产品外观包装同质化严重

•  管理问题

1 、制度管理： 企业没有长远的战略目标，缺乏系统严谨的营销体系，对内、对外的管理，都失之粗放，缺乏整套的管理制度和表格。“人治”的结果，必然导致处理问题，解决情况的随意性。从而使人员管理、团队管理、客户管理问题百出，漏洞不断，无法保证企业持续健康稳步地发展，严重的甚至导致企业危机重重。

2 、人员和团队管理： 人员管理困难，未做到人员管理的精耕细作。

•  农药由于其行业和市场的特殊性。销售人员的整体素质和营销水平不高。长期以来，销售人员在自己固定的区域内，用自己的实战经验作战，处于“业余选手”阶段搞销售，表现为：销售人员产品知识、植保知识不够，营销水平不高，业务人员的积极性未调动起来，人员流失严重。结果当然不如人意。

•  企业普遍感到人员管理困难表现在：

a. 持续不断地给销售经理和业务代表增加工资，但激励作为却十分有限，

b. 一些销售人员本来只会赊销催款却变得月来越姿势傲慢，有些人还不断发出牢骚。

C. 无团队精神的业务员，不愿与人合作，垄断客户资源，营销团队未能发挥合力，。

•  企业在人员管理上应做到精耕细作。即用制度管理，用培训提高，用“团队取胜”，采用“过程管理”与“绩效管理”相结合，使企业内部员工和营销人员，专业水平增长，销售业绩大增。

3 、客户管理： 经销商的开发和管理无章可循，导致销售网络分散化，加之对客户的服务力不够，使得客户忠诚度不高，直接或间接导致退货增加和回款困难。

农药卖出并非万事大吉，而是要辅之以技术服务，使用示范，产品讲解等等辅助营销手段。增强对客户和消费者的服务，让更多的客户和消费者在得以实惠的同时，对企业有更大的忠诚度，使产品有更好的美誉度，使企业的持续发展和客户的连续开发得到保证。也为公司进一步打造品牌，奠定了坚实的基础。

对客户管理，也应作到精耕细作，严格地进行客户分类。按 A 、 B 、 C 各级客户类别，实施归档管理，对重点客户和目标客户进行定期联络，有计划地拜访等等。以上举措，是为了维护良好的“客情关系”，体现企业的服务精神，实现企业的良性销售，提高企业的销售收益。