需求调研是销售中的重要一环，优秀的销售代表更是在大客户的销售中经常使用。但遗憾的是，一谈到需求调研，销售人员就会想到很多书本上或培训课程中讲到的用来挖掘顾客需求的提问技巧，如：封闭式提问、开放式提问、 SPIN 提问等等。说来说去，认为需求调研只是技巧层面的问题。那么，事实到底如何呢？

案例 1

某知名的摩托车企业人力资源部培训主 管 L 先生打电话给培训公司，要求培训公司提供销售类课程菜单以便选择培训课程，看到顾客主动上门，培训公司的销售人员先是惊喜一番，然后迫不及待地将课程清单传真给 L 先生，有的发了 E — MAIL ，在课程清单以外，有的销售代表还没忘记加上一些公司简介、培训师师资简介、公司实力品牌等证明资料，在顾客看了这些资料后，销售代表几乎都无一例外的使用了一些技巧：产品呈现技巧、成交技巧等等，结果却无功而终。但某公司的销售代表 A 先生接到电话后，初步判断出这是一个大客户，可能有长期的培训合作可能，因而并没有急于这样做，而是对 L 先生说：“我们非常理解您想得到培训课程清单，不过，根据我们的经验，在没有了解贵公司的需求之前，我们担心发给您的资料会浪费您的时间，另一方面，课程清单并不能让您了解到课程本身的价值，要不我先 给您发一份《营销培训需求调查表》 ，您填好后给我，我请我们的资深老师跟您做一个交流，然后再确定如何做？”听到销售代表这样一说， L 先生颇感意外，但觉得这样好像是有道理，所以很快就同意了。 A 先生很快就收到 L 先生发回的《营销培训需求调查表》。接下来，培训 公司的 老师根据《营销需求调查表》提供的信息进行了初步需求分析， 建议 L 先生应该与他们的人力资源主管做一下电话访谈 ， L 先生再次同意，电话访谈结束后，培训公司以书面传真的形式给 L 先生做了回复，谈到现有的资讯对形成较高水准的《营销培训建议书》仍然不够， 提出进一步进行面对面访谈的计划与请求 ，这次面对面访谈要求对方的销售部经理、市场部经理、受训对象代表（分公司经理）等参加。做完本次面对面访谈后，培训公司提交了一份《营销培训建议书》给 L 先生。后来，很快就签订了合作协议。

作为大客户销售，本案例值得思考的 4 个问题是：

•  需求调研是技巧还是策略？

•  不了解需求的情况下做产品介绍合适吗？

•  应该被动迎合顾客需求还是主动引导需求？

•  对顾客进行需求调研的价值是什么？

本案例中的销售代表在了解顾客需求这一环节中的成功之处在于：

•  敢于向顾客说不。在顾客提出要他发一些产品资料时，他没有被动的迎合，而是把这当作了解顾客需求的机会，策略地告诉顾客这样做没有价值，并提供一个有价值的行动建议，体现了一个专业销售代表的素质，这样做不但没有得罪顾客，反而让顾客觉得这是一个能够帮助自己且有主见的“采购顾问”，不是一个只会迎合顾客需求的“推销员”。

•  逐渐获取顾客更大的承诺，帮助顾客重建采购流程。当销售代表发现顾客的采购流程过于简单时，果断地提出填写《营销需求调研表》这个看似很小的承诺请求，打开了顾客承诺的缺口。然后通过用专业的调研工具与书面反馈完成第一次调研工作来建立一个可信赖的形象，在此基础上，销售代表得寸进尺由小到大逐步向顾客提出更大的承诺请求 --- 获得两次进一步调研的机会。在此过程中，相当于帮助顾客建立了一个全新的采购流程，由此来实现引导顾客采购思路的目的。但假如一开始就提出要做面对面访谈会怎样呢？很可能就被对方拒绝。因为一开始就要求面对面访谈对顾客而言是一个太大的承诺，由于它涉及到其他几个部门负责人的参与，在没有认识到培训公司真实水准的情况下， L 先生是不敢个人承担调研组织的风险的。

•  通过接触与互动赢得信任。分三步由浅入深地逐渐放大与顾客不同岗位不同层面人的接触，尤其是面对面需求访谈中逐渐赢得不同层面负责人的信任，为后面的销售做准备。相反，竞争对手从这里开始就几乎注定没有机会赢得这场比赛，因为 L 先生几乎不可能让另外一家培训公司再来上上下下调研一遍需求，麻烦不说，其他岗位的负责人也很难有时间。最终，只有一家培训公司真正开展过需求调研，那么谁有可能赢得胜利自然是命中注定。

•  化解把关者的采购风险。一般而言，人力资源培训主管在采购的 5 种角色（决策者、影响者、购买者、使用者、把关者）中扮演的是关键人的角色，也就是负责挑选能够入围的培训公司，如果不幸挑选了一家不好的培训公司就有可能会承担受训人员（使用者）、上司（决策者）、相关部门（影响者）责备的后果。而在这个案例中，销售代表通过争取到与其他岗位负责人需求访谈的机会，巧妙地让其他几个职务的负责人间接地参与了购买决策，这样 L 先生只是扮演了一个购买者、把关者的角色，帮助他化解了决策风险。