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一张小卡片创造的传奇——向“忠诚教父”特易购学营销
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铭万网
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时间:
2006年09月14日11:37
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信息来源:
专家供稿
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抓住最关键的20％
特易购从俱乐部卡数据里得到一个简单、但当时不被人所知的统计数字就是，一小部分的顾客构成了其利润的一大部分——即80∶20原则，在特易购任何一家连锁店，前100名消费最高的顾客和最底层的4000名顾客价值一样。这些“超级忠诚”本来可以产生巨大的影响，但在俱乐部卡推出之前，他们默默无闻。通过俱乐部卡，特易购能清楚看到哪些有价值的顾客最近几个月停止在特易购购物，然后对此采取措施，给他们寄去一封信说，“我们非常珍视您的光临，请回来。”
俱乐部卡虽然是一个平民化的忠诚计划，但特易购的成功在于提高这些有价值顾客的忠诚度。通过俱乐部卡提供的客户资料，特易购分析得到公司有价值的顾客，并且通过“利基俱乐部”来管理巩固这些有价值的顾客，一方面降低了对无效或者是低效的顾客的费用，也使得公司的服务具有明显的针对性。
为对公司最佳顾客表示感谢，特易购在各主要连锁店举办各种凭邀请参加的俱乐部卡活动。邀请活动由连锁店经理主持——欢迎俱乐部卡持卡人在正常营业时间以外享受专为某个特定主题而举行的晚会。在那里，连锁店经理将对头等顾客进行自我介绍。与最忠诚顾客加强联系的这个尝试在营销上获得了胜利，邀请的响应率达到40％。
俱乐部卡活动是成功的，这也是俱乐部卡团队早期取得的最引人注目的一个胜利。顾客喜欢这些活动，而连锁店经理们也喜欢。它给经营者提供机会，通过交谈和倾听来打破他们和顾客之间的障碍，向顾客解释商店如何运转，把他们当作商店的“股东”。
使收益大于成本
特易购在20世纪60年代开始实施首个忠诚计划——“绿盾印花”计划，初期确实为特易购快速发展提供了动力。到1977年，特易购每年要花费2000万英镑来维持这个促销手段，而效果日渐微弱，成本收益的严重倒置最后导致绿盾印花在这一年退出了历史舞台。
今天，特易购要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。于是，公司面临了类似的问题：以上行为获得的新利润是否大于活动的成本？
为控制成本，确保能长期将俱乐部卡计划进行下去，特易购推出了以下举措：
第一，转变宣传方式，提高顾客的忠诚度。降低不必要的成本（电视宣传），通过直接寄信这种低成本的方式保持已有的顾客。
第二，利用“利基俱乐部”已有的影响，通过利基俱乐部有针对性的活动，特别是忠诚顾客的推荐介绍等，从而获得新的核心顾客。
第三，通过和供应商联手促销把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上，降低宣传的成本和紧密了与供应商的联系,同时也提高了供应商的忠诚度。
第四，通过业务延伸，增加公司的利润点。由于提供了更多服务，使得顾客得到的价值更高，同时转移成本也更高，最终可以提高顾客的忠诚度。
创新才有未来
在特里·莱希的带领下，特易购的市场占有率，8年内从16%上升到27%。领先了市场第二阿斯达近10个百分点，更让过去市场主导者森宝利退居第三。特易购明白，要不断在竞争激烈的市场上取得发展，只有创新才能不断保持自己的地位，这也是它与其他零售商区别的主要特征。特易购不仅对原有的俱乐部卡进行改善提高，以保持公众的兴趣和顾客的参与，还不断拓展新的业务，先后推出了增值俱乐部卡、婴儿俱乐部、网上购物等相关服务。它继续在新闻界创造兴奋点和辩论，以战术为基础提高了销售额。
1996年开始，特易购不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，并于当年6月推出了“ClubcardPlus”联名卡，即增值俱乐部卡,主要针对“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。他们用新卡完成的每一次购物将获得双倍积分，而且他们的钱还会生利息。作为回报，增值俱乐部卡持卡人在特易购的消费每星期平均增加了4英镑。
为了增进与那些新生儿家庭的情感联系，特易购在1996年后期专门成立了婴儿俱乐部。它采用非常柔和的软推销，由专业人士对婴儿的健康、饮食和成长提出权威、负责任的忠告，然后通过婴儿俱乐部卡邮件把这些富有价值的信息当作重要的利益提供给顾客。在至关重要的头两年内，英国全部的准父母有37％加入了被他们视为“内部圈子”的婴儿俱乐部。由于婴儿俱乐部，特易购把自己的母婴用品市场份额提高到几近24％——当时这个比例大于它全部食品市场的份额。
除了传统式的店铺零售，特易购配合信息科技的发展，在2000年成立了网上销售服务Tesco.com。特易购通过俱乐部卡来定位网上顾客，而不只是坐等网上用户上钩。现在，该网站已成为世界上最大的在线食品零售渠道。
回报持之以恒
一项忠诚计划一旦开始，就应该持续进行下去。即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，顾客们理所当然地认为，他们从忠诚计划中所获得的利益就权利而言就是该属于他们的，并且从公司获得的价值回报有任何一点明显的减少都会使他们产生消极的反应。而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。顾客参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。
当英国的巴克莱银行卡用户档案被内柯塔忠诚计划取代以后，原来的一些积分收集者发现，他们获得的价值回报少了。虽然只是影响到少量收集积分来获取长途机票的顾客，但这些顾客是极端忠诚的长期顾客。他们受到忽视的时候非常生气，于是投诉到全国性报纸《卫报》，引起媒体争相报道，结果让巴克莱银行陷入诚信危机之中，可谓代价高昂。
特里·莱希说，我们的核心使命是要维持顾客一生的忠诚度，不是只做一次的交易，而是要做一生的交易。按他的意思，不仅是顾客对特易购忠诚，特易购更要对顾客忠诚。从1995年俱乐部卡正式推出到今天的11年间，特易购为顾客送出的回报超过10亿英镑，让他们在特易购购买任何自己想买的东西。期间某些服务形式可能发生了变化，但其回报却一直持续下来。2003年，特易购在增值俱乐部卡的基础上，又推出“个人金融服务”等衍生服务。当增值俱乐部卡帐户转手的时候，虽不再接受申请，特易购对原有的持卡人却一直保持忠诚，7年之后，15万增值俱乐部卡使用者依然获得购物双倍忠诚积分。
作者：王逸凡
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