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太子奶营销纪实：如何打入北京超市
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铭万网
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时间:
2006年09月28日08:59
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信息来源:
中国管理传播网
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众所周知，北京市场商超云集，各品牌产品要想在北京市场站稳脚跟，都是通过商超这个窗口展示自己品牌形象的，所以就决定了商超成为各生产厂家的必争之地。无形之中商超也就抬高了自己的身价，成为皇帝的女儿。
到2002年，同类品牌如果要进入北京市场需要×万元左右的进场费。在这种形式下，太子奶集团员工于宏受命组建商超直营部，开始了他的工作四步曲。
一、进店谈判
在于宏组建商超直营部之前，当时办事处正在谈判的大型商超有天客隆、物美、万客隆三大系统，这三个“商超连锁”当时的报价是：天客隆总店开户费×万元，其下属33家店每店的进店费×万元，总计×万元。物美综超系统进店费×万元、便利店系统×万元。万客隆解码费×万元，进店费×万元。如按此报价以上三大系统进店费就需要×万元。
经过多次接触并借助于宏在北京某某公司与他们长期的业务关系，最终以天客隆×万元，物美×万元，万客隆×万元，总计×万元的超低成本全部进入，并且在进店时店方还全部免费赠送太子奶公司一期海报。仅此三个系统就为太子奶公司节省×万元。北京的商超采购们互相之间基本认识，由于上述几家店的进店标准低，为太子奶低价位进驻其他商超打下了非常好的基础。最终以×万元全部搞定北京的超市。而同类品牌则需要×万元才能进店。
由于于宏在谈判进店费用上十分节省，使得商超的采购们对于宏爱厂如家的敬业精神非常敬佩。虽然他们少收了太子奶公司的钱，但在工作上对于宏往往是大开绿灯，这为于宏今后的工作提供了很多便利条件。
二、业务员培训
进店只是商超直营的第一步，于宏深刻地认识到教育并不等于训练，教育只能告诉你什么是对的，训练才能让你把事情做对。如果没有一个娴熟掌握业务水平、善于战斗的团队，就无法驾驭商超系统。
于是，于宏时时处处对业务人员进行培训。
在商超部组建初期，招聘的业务员全都没干过商超直营工作，而太子奶公司在这方面也没有经验。所以人员的培训、构架的搭建，各项规章制度，全都是由他来完成。为让新手能尽快上岗，他采取了学中干，干中学，边干边学和现场解答的方式，对他们进行强化培训。在第一个月，于宏利用晚上的业务例会，先让每一位业务员把碰到的问题提出来，然后当场解答。
新手刚做的时候，自信心都不是很强，工作中出现不少问题，于宏就请熟悉北京商超系统的人员谈他们的运作方式。在安排业务员与超市谈判前，他总是私下先跟商超主管谈完，然后再安排业务员正式去谈。每次谈完，对方采购会把这个业务员的表现打电话告诉于宏，然后他再针对具体问题告诉业务员应如何处理。这样，业务员在不知情的情况下，觉得好象是通过自己的努力完成了工作。经过几次这样的实战训练，增强了业务员的信心。
销售是信心的传递，是情绪的转移，是感觉的互动。由于这种方式针对性强，业务员很快适应了商超部的工作。各项费用总是压到最低点，并提高费用的附加值。
三、应收款管理
商超直营，就是业务员对商超进行面对面的直接管理，还有一项重要的工作就是资金回笼。在管理上，于宏实行双向考核。即业务员完成了当月销售指标，就能拿到基本工资，绩效工资以回款数量来进行考核。由于制度完善，公司各项应收帐款都控制在合理的范围内。
四、团队建设
在团队建设上，于宏经常对管理人员说：所谓领导，就是领袖和导师，就是看你能不能率领一群人去达到一个目标。要把不断提高员工的素质，作为义不容辞的责任。
在与业务员的日常接触中，要放弃自己眼中的那把尺子，去发现，去察觉，去把胸怀打开，善于发现业务员的长处。
当工作中出现难题的时候，最先到达现场的应是管理人员，而不是业务员。而当业务员取得成绩的时候，要及时表扬和鼓励，而不要与业务员“抢功”。
作者：陈青松
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