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《三十六计》与战略思维
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铭万网
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时间:
2007年07月09日08:49
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信息来源:
《北大商业评论》
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攻战战略思维
如果竞争对手连防守竞争都不让我们进行的话，那么我们就被逼无奈，只能通过进攻去争取主动了。毕竟与其等别人来掐自己的脖子，还不如自己主动出击，直攻过去，变被动为主动。这样，至少可以在相当程度上掌握先期主动权。我将这种战略思维称之为“攻战战略思维”。中国企业家是需要这种中式战略思维的，中国企业应该“走出去”——与其等跨国巨头冲到我们家门口来掐自己，还不如趁早攻将出去，到世界各大洲的广阔市场中去打拼。
混战战略思维
在攻击性竞争过程中，如果能够“横扫千军如卷席”，直接胜过对手，那自然好，谁都想这样。但是，群雄逐鹿的过程变化多端，主动出击的一方未必就会取胜。如果未能直接取胜，那么就因势利导启动混战战略，搅乱局势并导引局势向利于己方的趋势演进。众所周知，搅混水者毕竟知道混水运动的大致流向，因而局势一乱，他们乱中取胜的几率就会比对手大得多。只不过，这种战略有点险。无论如何，混战战略至少要让对手感觉到一种战略威胁，要把它搅得晕头转向。这种战略思维可称之为“混战战略思维”。
并战战略思维
如果在竞争过程中出现了危险形势，甚至已经到了万不得已的紧迫情形，那么适时与对手进行火拼或主动被兼也不失为一种富有胆识与智慧的战略选择。俗语说，胆小的害怕胆大的，胆大的害怕不要命的。对企业家而言，适时与竞争对手拼命(拼利润)也是需要的。正所谓，狭路相逢勇者胜。这种战略思维可称为“并战战略思维”。可惜的是，不少中国企业家的“并战战略思维”意识太过浓烈。他们常常发动流血式火拼，最终把自己在商战中的局面搞得比较被动。放眼全球竞争局势，中国企业的生存环境其实并不算最难，还没到万不得已的境地，但是不少中国企业家在面对国际对手时总以为自己已被逼到了墙角。其实，这是一种战略迷思，需要理性的战略分析来消解，而不是“顾影自怜”或“信神拜佛”。
败战战略思维
如果真的连火拼或主动被兼的机会都没有了，那就走为上，赶快“溜”吧！还等什么？！如果还不撤，就要甘当“烈士”，最终结局无非两种，非“死”(丢掉市场、失去项目，或者关门破产，甚至跳楼自杀)即“降”(卖身投靠——被兼并、被收购、被参股或者被其他商业手段所控制)。但是，如果“溜”了，那么空间就大了，可以重整旗鼓，毕竟胜负尚未最终决出，至少暂时可以喘口气，蛰伏一下，调整一下战略思路与经营策略。正如段永基所言，企业的情况很复杂，所以应有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。可惜，放眼望去，全球业界几乎清一色全是“勇敢者”，少有“示弱者”，“胆怯者”也鲜见，最终弄得“无名英烈”数不胜数。在中国，此类英烈遍地都是，好事者去工商注册系统一查便知。对于那些曾赢得市场尊严、声名远扬的中国企业因“勇敢”而成为“烈士”，更让人为之扼腕，毕竟有声有色地带起一家企业不容易。平心而论，此类“市场英烈”都是“市场炮灰”，是企业领导者因战略思维错位而导致的恶果。
简言之，不能稳操胜券，就拒敌防守；拒敌防守不成，就伺机出击；出击不利，就混战取利；连混战的机会都已失去，那就准备奋力一拼吧；若出现极端不利于己方的战略局面，就采取转移战略，作战略性撤退或调整，不作无谓牺牲。
五步走：战略定位思维框架
一般而言，企业战略决策大多基于三大基石：战略价值、战略成本和战略价格，因为它们是企业战略利润的三大支柱。战略价值，就是指企业领导人的一种宏观性的主观判断，即向市场提供某种产品或服务要比不向市场提供该产品或服务能给企业自身的战略地位及境况带来多大程度上的改善。战略成本，是指企业为了生产和销售同质产品或服务而在人力、基设、原料等方面付出的同比具有整体竞争力的费用。战略价格，是指消费者为购买同质产品或服务而支付的同比较低的费用。对于中国企业家而言，在对前述“六字战略法则”建立认知的基础上，结合上述“三大基石”，那么对自己所领导的企业“身处何处”以及“去往何方”进行战略定位就不是一件难事了。基于战略主体与六字战略原则，可供中国企业家借鉴的战略定位思维框架不妨操作如下：
(1)收集战略信息，分析战略形势。
(2)确认友方、己方、敌方等战略主体之间的关系。
(3)基于战略形势与战略主体关系来评估己方所置身的局势是属于优势、中势、劣势三类中的哪一类别。
(4)基于局势的类别不拘一格地从与优势、中势、劣势所分别对应的胜战战略和敌战战略、攻战战略和混战战略、并战战略和败战战略当中选择出具有可行性的战略思维框架。
(5)结合西方战略思想与工具，基于具有可行性的战略思维框架，最终形成一种最优的战略思维框架。“五步走”之后，就是进行战略部署与实施。
《三十六计》：战略思维原型
2002年诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家丹尼尔·科勒曼通过对人的认知决策过程和特点等方面进行研究与分析后认为，人有两个认知加工系统：直觉系统(系统1)和理性系统(系统2)。在多数情况下，人们都在通过直觉进行决策，而非事事都通过严格的理性分析。毫无疑问，中外企业家都需要可靠的商业直觉。认知心理学研究表明，形成良好的直觉离不开一次次的原型启发。所谓原型启发，就是通过一定事物的启示，在人脑中引起联想和类比，从而产生新形象或找到解决问题的新思路。这是一种有利于开展思维和想象的心理因素，其中起到启示作用的事物谓之原型。
而《三十六计》中的一些思维模式与思维过程就是启发企业家商业直觉的战略原型。十多年来，诺贝尔奖获得者赫伯特·A·西蒙一直在研究人类决策行为并已得出结论：经验可以让人积累信息，这样就可以方便地储存和找回信息。而三十六计正是让人积累信息的历史经验。西蒙说：“专家们看到的模式来自他们对类似情境的记忆。”《三十六计》作为模式认知的集合体，可以提供诸多决策模式，而且这些决策模式仍然存在于现实之中。然而，有研究进一步指出，真正高效的决策似乎需要更复杂的机制：交叉索引，即在不同领域发现相同模式的能力。将《三十六计》中的思维模式应用到各类商业竞争领域，就是一种交叉索引。
不得不指出，理论上，上述六类具体战略思维框架分别对应稳操胜券、势均力敌、以攻为守、乱中取利、拼死一搏以及战略转移的战略大势。实际上，也并不尽然，所以选择三十六计战略原型时需要有一定的灵活度，正所谓“正，原则性。奇，灵活性”。惟有如此，中国企业家才能突破惯常思维，获得所需的战略灵感。因此，战略思维既是“用功”的过程，又是“用心”的过程，也是“用巧”的过程。《易经》说：化而裁之谓之变，推而行之谓之通。我深信，许多中国企业家一定会为往圣继绝学，在“变”“通”中用好《三十六计》，服务于企业发展战略。
作者：葛存根
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