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企业运作模式的几个比较
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铭万网
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时间:
2007年07月20日15:02
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信息来源:
世界经理人
| | 创业者VS后来者
中国企业界一直弥漫着强烈的创业情结，创业者在企业中的地位也是可想而知的。但是，随着市场开放，导致企业开放，企业也不再单纯是创业者的企业，特别是当它进入资本市场后。当创业者遭遇后来者时，我们面对的话题可能不仅仅是“资本说了算”那么简单。
当北京盛邦这支民营资本突然成为实达大股东时，实达人是否同时接受了这个后来者，不得而知；当以北京盛邦为主力的实达董事会批准创业者叶龙总裁的引咎辞职报告时，后来者带给实达的震动可想而知。
不过，终结叶龙的经理生涯，并不等于终结所有创业者的经理生涯。从资本“惟利是图”的出发点来看，后来者并不想终结更多创业者，毕竟，他们是事实上的企业经营者。二者的妥协肯定会达成，但妥协协议却没有固定模式可以参考，实达模式可能会给我们带来一点启示。
实达新总裁蔡晓东曾经毫不隐讳地说过，北京盛邦进入实达，是资本以一种强势进入的。在某种程度上，北京盛邦对实达的管理变革也是“强制”的。不过，他同时承认，无论是北京盛邦，还是实达集团，在处理与各个子公司和实达创业者之间的关系时，都是平等的，这种平等建立在正在形成的新的法人治理结构之上，在这个结构中，实达第一次摈弃了传统的”总裁文化”，而逐渐形成一种”董事会文化”。
企业顾问VS企业管理者
当康柏中国区前总裁谢克人先生向叶龙建议在实达推行麦肯锡方案时，也许没有想到，这个老牌“洋咨询”会在实达尴尬收场。
一般来讲，企业顾问在实施方案之前乃至整个过程中，与企业管理者之间的争论是经常性的，但可惜的是，这次在实达并不多。前总裁叶龙完全接受了价值300万元的“麦肯锡方案”，并从实达集团层面自上而下全面实施。
结果是可怕的，整整5个月的实施过程中，各子公司经理们一边在全国各地跑业务，一边接受培训，下级找不到上司，上司找不到决策者。5个月后，实达又回到原地。
姑且抛开“麦肯锡方案”正确与否这件事不提，我们先谈谈一个话题：企业管理者如何接受企业顾问们的咨询建议？全盘接受？有选择接受？不接受？似乎选择答案简单了些。的确，企业的领导者，在决定企业命运的抉择上，不能用简单方式决定是或否。从实达推行麦肯锡方案得出的教训是：企业领导者必须有自己的方案，所谓“麦肯锡方案”，只是为我所用的辅助方案。
据说，联想实施ERP系统时，就曾与SAP在管理流程改造上发生过很大争执。柳传志曾经以中止合同相胁，最终，SAP在整个过程中一直扮演着配角，尽管SAP的管理理念可能要比联想高明得多。
不过，通过麦肯锡方案，实达人第一次全面接触到了西方管理理念，这些理念带来的方案虽然在集团层面没有实施成功，但在各个子公司却取得了意想不到的成功。
在实达集团连续两年亏损的不利情况下，实达三大子公司并没受到太大影响，相反，却保持较高的增长水平，麦肯锡方案在其中起到了至关重要的作用。
“麦肯锡方案对于实施母子公司制的实达来讲，成功多于失败。”实达集团新总裁蔡晓东说，如果现在还有实达人在说麦肯锡兵败实达，那么实达的300万元学费是真的白交了。
母子公司制VS事业部制
一般地，中国企业做大过程中有几道“门槛”。其中，10亿到20亿元销售收入是个重要“门槛”。
许多企业在跨过这道“门槛”时都出了问题，有的患上了大企业病，有的利润率急剧下降，有的则管理混乱，有的甚至出现亏损走向破产边缘。究其原因，来自企业管理架构的问题不可忽视。现在，大部分企业在销售收入没有超过一定规模、主业相对比较集中时，都采用事业部制的管理架构，实施母子公司制的企业较少，而实达就是这些少数派之一。
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