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一个CIO的ERP选型实录
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铭万网
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时间:
2007年08月23日09:14
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信息来源:
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我刚到这里的时候公司连局域网都没有。做了两年的行政工作后，有一天老板突然问我：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能实现这种目的吗？”我老老实实地说：“我不知道，但是可以问。”
我们要调整管理模式，向现代化管理迈进，最重要的一点是，ERP是管理，不仅仅是软件。搞懂这些道理耗费了我们半年的时间。
初识ERP
我所在的企业是一个从个体户发展起来的小型民营企业，现在也不过300多人，年销售额一亿多元人民币，我刚到这里的时候公司连局域网都没有。做了两年的行政工作后，有一天老板突然问我：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能实现这种目的吗？”我老老实实地说：“我不知道，但是可以问。”
说实话，我不知道问谁，也不知道什么东西有这种功能，更不知道一种叫做ERP的软件当时正在很多地方热销。
知道了老板的要求之后，便有人要帮我们开发软件。我陪来人去各部门调查，了解大家的需求，要达到什么目的。这个过程让我第一次对公司有了全面的了解，公司的业务流程在我脑子里有了大体的框架，所以在后来的QS9000和ISO9000的认证培训中，我能更快地领会顾问讲解的流程的含义以及各个控制要点。
但是我发现，很多我听明白了的流程，和我一起了解业务部门需求的那个人根本不懂。我在琢磨，就这样给我们开发出来的会是什么呢？一个比我还不懂的人能写出让基层能操作的东西吗？
就在这次认证培训中，某软件公司业务员很偶然地走到我们这里，随便聊了几句，递给我一本某某ERP的资料。当时看了这些资料，对我来说跟拨开乌云见太阳的感觉差不多，心想总算找到组织了。
首次选型
第一家接触的公司是Y公司。Y公司的业务员小赵很热情，也很有口才。接触多了，觉得小伙子还是蛮实在的。虽然最后没有选他们的软件，但是经常交流一些看法也成了朋友。毕竟向他们学习了很多东西，也知道了我们老板想要的那种软件应该叫做ERP。
在和Y公司交流的过程中，我发现了一个问题，他极力向我们推荐的财务系统我们已经在应用，重复买软件老板估计会不同意。而从他的讲解来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是可以综合规划，分步实施，这倒是我们所乐意接受的。一是可以节约资金，二是我们可以小步走，不至于步子太大而产生风险，毕竟我们都不懂嘛。
我拿着Y公司的资料反过来倒过去看，结合书看，结合公司的工作过程看，越来越发现不对，越来越不知道如果选择他们的产品我们的工作怎么来做。
第一，我们是比较典型的离散型制造业，“进”的是入库的原材料和毛坯，是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的“进”和“出”的差异怎么算？
按照Y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的进，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说是非常空的东西。因为我们实际的入库，除了原料的“进”，还有生产的“进”，外加工的“进”；同样我们的销售出库也只是出库的一部分，出库还包括车间领料和加工供应商领料。
第二，做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他应该是除了计算机程序以外，对工作的衔接问题几乎不懂。不懂得公司的工作能做好软件吗？我本来就不懂，让个更不懂的人来顾问我，前景不是很美妙啊。我逐渐对Y公司失望了。
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