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国企MRP失败，原因何在？
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铭万网
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时间:
2007年08月29日08:57
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信息来源:
中国经营报
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另一方面，外企一般实行公司制，自身有投资决策权，同时也独立承担投资的效益问题，决策与实施可以有效地统一起来；国企实行工厂制，自身只有经营权，没有投资决策权，但也不承担投资失败的责任。很多国企的MRP项目属于政府技改投资，企业使用与实施，由此决策与实施相脱离并最终产生大量问题，例如MRP项目资金被企业挪用作流动资金或建设资金，结果导致项目久拖不决；MRP最终由政府部门验收通过，往往就系统论系统，即使系统本身成功，却有可能不产生实际效益，况且很多系统虚有其表，也很容易通过验收，验收通过之日，就是系统死亡之时；MRP系统只有初始政府投资，没有企业维护费用，由此造成MRP 系统问题越来越多，最后不堪重负，只好停用。
三、管理模式比较
外企一般实行比较完善的岗位聘任制，每年都要对每个岗位进行经济价值分析，每个岗位也有较为稳定的工作流程、制度，经理的一个重要任务就是编写、批准岗位职责和流程；经理的职能受董事会和监事会的制约，管理制度相对稳定；国企部分或正在实行岗位聘任制，因此许多岗位无章可循，即使有规章制度，也很难保证按制度执行。另外，国企领导人员缺乏监督，往往一个领导一个作风，人治大于法治。
而MRP系统模式相对固定，适应于市场经济的普遍要求，由于MRP程序来源于管理模式，因此，国企的管理模式在相当程度上阻碍了MRP系统的实施与使用。
四、信息资源不同
信息是企业重要的战略资源，是决策的基础。
外企非常重视信息的管理，在信息的采集、加工、存储、传输、检索、输出、保密等方面有专职人员进行服务与管理。例如，有总公司订单数据库，每个子公司的订单，都要经过总公司的订单数据库系统的服务和监管；有总公司范围内的客户数据库和供应商数据库、元器件清单及其批准的供应商数据库、订单流转时间数据库和人力资源数据库等，每一个小的子公司都可以且必须共享全公司范围内的资源。每个子公司通过付给总公司信息使用费，以很低的费用，享受到了总公司专家的服务；同时，总公司通过这些系统，可以有效管理分析子公司的运营信息，与计划相比较，从而及早发现差异，实现对子公司的有效监管。
五、人员素质不同
人才是企业最重要的资源。MRP系统最终由各级员工使用，成为管理人员的有效工具。这就要求员工必须具有一定的素质。
外企比较重视人员素质。从人才的招聘开始，计算机技能就是一项重要指标。在工作中，又不断进行计算机培训，从而提高了员工的使用水平。许多外企人均拥有一台计算机，从而方便了员工的自我提高和学习。
国企由于历史原因，人员计算机水平较低。许多管理人员年龄偏大，从未接触过计算机；计算机数量少，员工缺乏自我提高的机会；缺乏培训资金，无法进行计算机培训。由于计算机可能减少工作岗位，又进一步加深了老员工的抵触情绪。这些都阻碍了MRP系统在国企的实施和使用。
六、信息技术比较
毋庸讳言，MRP系统中的计算机技术一直处于发展之中。从七八十年代的终端字符系统， 80年代末90年代初的网络文件服务器系统，90年代中期客户机服务器系统，到最近的基于全Internet的Web-Browser系统。而计算机技术的发展，导致大批系统产生了兼容性问题、可移植性问题等等。
外企比较重视系统的维护。每年投入相当的预算，进行系统的维护和升级。同时，外企特别是大型跨国公司具有自己的信息技术标准，每个小的子公司必须按照标准执行。例如：当总公司选定一套或两套MRP系统后，各个生产单位必须执行，这样就可能有几个甚至几十个生产单位运行同样的系统，众所周知，软件的关键在于量。总公司信息部门就有能力针对通用软件的不足，开发出满足自己特定需要的软件，然后向各个子公司推广。就各个子公司来讲，既可以享受到总公司专家的服务，又可以降低软件的价格，何乐而不为呢？
国企由于体制所限，每年用于信息系统的维护费用没有或相当少。这就导致了许多系统因缺乏维护，而不得不停用。即使有维护费用，因自行开发软件费用高昂，质量差，也无法满足企业的需要。
通过以上六个方面的比较，笔者认为，只有做到目的明确、投资到位、管理科学、信息共享、人员有素、技术标准，国企在MRP系统的使用和实施方面才有可能获取成功。
作者：粟劲
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