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ERP实施后的工作
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铭万网
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时间:
2007年09月10日10:46
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信息来源:
AMT
| | 3.ERP中的生产计划与采购管理
A君跳槽到一家企业，接手管理物料部。上班没几天，就发现情况比想象的还要糟糕：生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费；要不，被迫给客户支付延期出货的罚金；紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货；仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期；销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯，经常加班加点。
既来之，则安之。A君决定着手逐步解决这些问题。通过与生产、计划、采购、仓库、船务、QA，销售以及供应商的进一步交谈，收集到以下信息：
a 生产排程经常因缺料而无法继续执行。
b 有些供应商之所以及时交货率不高，是因为没有足够的时间准备其原料；或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。
c 船务不能及时将物料进口到工厂。
d 库存数据不准确也是缺料的一大原因。
e 采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。
有了这些信息，A君找来他的四位主管(PMC，采购，仓库和船务)，准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：
生产排程必须可行(feasible)。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。
船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯！
计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。
建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。
仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换(inventory transactions)。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。
计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责；船务对进口物料的进厂日期负责。
在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。
这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行；后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。
三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%，只比以往下降0.5%.新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。
A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的(对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些)。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进：
1.完善MPS与预测机制
根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度(主要由PMC主管负责)密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商(由PMC与采购共同负责)以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。
2.建立缺料风险等级管理与预警管理机制
重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求(在订量)以及未来需求(forecast)，计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存， 在订量，建立物料缺料的预警管理机制。
3.定期维护ERP中的计划、采购参数
根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，定期维护ERP中的提前期，定单修订参数(Order Modifiers)、定货策略(Order Policy Code)等计划采购参数。确保ERP能够正确反映企业实际的经营动作。
4.建立库存目标分级控制指标体系
通过分析库存成本结构，将库存控制目标， 逐层分解到主要的成本分担体(Cost Contributors)上，如某一类产品，某一类原材料，直到某一常用原材料。这样，总的库存控制目标就分解到了每个计划员、采购员的身上。人人都有具体的控制目标与对象。
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