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何日不再“临危受命”？
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铭万网
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时间:
2007年09月28日13:45
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信息来源:
中外管理
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“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。但这终究不是长久之计。
接班问题，是个要命的大问题。
复旦复华前“掌门人”陈苏阳遭遇空难，大家才发现居然没有候任的总经理！一时间公司“群龙无首”，勉强集体领导。
海鑫集团“家长”李海沧意外身亡，远在澳洲学习的儿子李兆会中断学业回国接班，靠多名“开国元勋”扶持勉强支撑。
国企的接班，则往往更让人心中无数：
青岛国资委的一纸调令，让“当家人”鲁群生黯然下课，澳柯玛从此一蹶不振。
“一把手”王效金出事，使“古井贡”人人自危，企业前途未卜。
“强人”郑俊怀出轨，甚至连累了几乎整个伊利高管层，仅留下个潘刚。好在伊利“命大”，留下的是帅才，但依然心惊肉跳令人后怕。
“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。
因为，“第一代”总是太能干；因为，企业总是没准备好……但这终究不是长久之计。
传承缺口
中国的顶尖企业，无论是海尔、茅台，还是联想、华为，无一例外的在企业发展和品牌建设上都打上了企业家的烙印，张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、柳传志之于联想、任正非之于华为，都是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。十多年乃至几十年里，这些企业家们用全部心血铸就了这些企业今天的辉煌。
然而随着连年征战，中国最早一代的“家长”们大都已到了暮年将退之际，不管家长们内心是已然疲惫还是依然执着，客观上选择二代掌门人都已迫在眉睫。
然而，“TCL的问题我解决不了。”——正如韦尔奇对李东生说的一样，中国家长式企业的独有特色，又注定了在传承问题上无法借鉴西方经验。于是哈佛案例与EMBA尽显苍白。
又由于中国企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深(甚至是不成文的禁忌)。曾有专家用“前不见古人，后不见来者”来形容中国家长式企业的传承。于是常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不为之深夜辗转失眠……
权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。
传承困境
纵观那些家长式企业，尽管体制不同、行业各异，但“临危受命”却成了继任者接班的普遍事实。于是，一方面新老一代都准备不足，一方面“家长”退位往往使其执掌多年积累的诸多问题一涌而发，还有一方面是临危受命的继任者难以摆脱前任阴影，变革创新往往阻力重重，稍有不慎，多年基业便毁于一旦。
即便有了初步传承规划的企业，也同样备受困扰。“传贤”与“传子”往往只是老“家长”的一念之差。无论子承父业、空降经理人抑或是内部发掘人才，都没有太多被实践证明的样板可模仿。
一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判。
基于东方文化的影响，许多民营企业家早早便认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使得企业传承在人才选择面上受到了极大局限。很多民企“家长”仅仅出于姓氏的“企本”而让不适合的晚辈赶鸭子上架。
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