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企业是否需要信息化解药
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铭万网
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时间:
2007年09月30日10:11
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信息来源:
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对于风采公司而言，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势，并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？该公司老总徘徊于手工与信息化的艰难选择之间。
作为一名生产在国内叫得上号的男装企业——风采公司的创始人和领导人，卢总觉得身上的担子越来越沉。虽然风采是民营企业，公司的经营战略却始终坚持走品牌之路，早在1996年公司就设立了自己的男装品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司年销售额8.5亿元人民币，日生产能力15000套，每年开发40多个新品种。公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。在销售方面，总公司在全国有70多家分公司，2000家专卖店。
企业规模上去了，管理问题也接踵而来。
高库存消耗巨资
现在企业规模大了，一个很明显的负面效应是居高不下的库存量。按照公司的经营模式，公司自己的成品仓库、分公司的仓库、代理商仓库和零售店中的成衣都是公司自己的库存。光总公司的成品仓库中就有将近4万套，这只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达6亿元人民币，相当于大半年的销售收入！为此，卢总已经伤透了脑筋，却仍想不出解决的良方。
前几天，他把销售经理、生产经理和分公司经理召集到一块商量对策，却没有想到会议变成了吵架会。
销售经理表示，风采的生产有问题，生产计划是根据每年的订货会来确定，从采购面料到生产、再把货运到分公司及零售店要历时两到五个月。公司在生产半年后的成衣，但半年后生产的成衣却不是客户所要的。例如，某款1万件成衣，只能卖出去1000件，9000件成了库存。现在，风采全国有2000多家专卖店，每个专卖店都有款式出现了不同程度的压货，这样一来，库存怎么下得去？
生产经理也有自己的观点：大家也知道生产部下面的计划科做计划是按照三种依据：根据每年三次的订货会确定年生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。如果公司不按照订货会的计划生产的话，分公司来提货提不到，他们又要抱怨。而且分公司信息的反馈又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。
这下矛头指向了分公司经理，华东地区分公司经理则谈到：“信息反馈的速度慢和不准确这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。”
在他们的争吵中，卢总意识到这已经不是哪个部门的错误了，问题的症结在于各个部门背靠背的运作，信息流通得非常慢，准确性也成问题。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高，对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。
信息化能解决问题？
要解决这个问题，很多咨询专家都认为信息化管理会是一个很好的解决方式，但卢总却怕了信息化。
2001年，正是各大IT厂商使出浑身解数对民营企业进行信息化“启蒙”的时候，宣传中，有的厂商对自己的产品功能难免有夸大。当时也是上海的一家软件企业来到风采公司进地这样的“启蒙”。由于对信息化建设没有太多的经验，卢总抱着试一试的想法决定上该公司的一套分销管理系统。结果，这套分销管理系统没在几个专卖店上线，问题就显现出来了——理论上设想的数据传送要么根本传不过来，要么速度缓慢。整个系统问题越来越多，到最后，只好下马了事。近百万的投资血本无归。
卢总在管理企业时，深知只要聚焦于几个关键点就可以了：一个是现金流，这是保证企业活下去的关键；一个是研发部，这是保证产品具有竞争力的关键；还有就是销售部，它决定企业的最终目标能否实现；此外，顶多再关注一下服务于销售的市场部。服装是劳动密集型行业，经过多年发展，各企业都培养出来了大批熟练工人，且生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，因此已经无须多操心。在这种情况下，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势，并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？
不仅如此，对于极具活力、正处于高速增长中的民营企业来说，其组织结构、流程有诸多不确定性。今天软件将流程固定下来，明天流程就可能改变；另外，民营企业的组织结构也充满了变数。在民营企业中，这样的改变可能每天都在发生，“软件改都改不过来”。在这样的矛盾中，有的企业为了提高软件的灵活性，干脆自己招人开发或与软件厂商合作开发。
到底该怎么办呢？一系列问题在卢总的脑海里在激烈地斗争着。
案例分析：摸清规律 再定方案
信息化建设并非一蹴而就的事情，既需要大处着眼，又需要小处着手，这是一个分阶段分步骤的过程。要认识清楚信息化的规律，然后再制定一个达成共识的执行方案。
作者：刘王君
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