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新企业如何规避三年之痛
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铭万网
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时间:
2007年10月15日15:50
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信息来源:
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重点市场的较大费用投入及其战略地位，要求费用的投入能够产生最大的效果，市场能够最快启动并具备较高的质量。要实现这两个目的，该区域市场的具体执行者就必须具有相当的营销与管理水平和责任心，即要求有高的质量水平。所以企业应当将高水平的业务人员投入到重点市场。
当然，只有上述两点的人员数量和质量还是不够的，在不同执行层面上需要有限的人员组合，在人力资源管理上就是要讲究团队的匹配度。在一个团队中，既需要英雄，同时也需要老黄牛，而高效组织者更是必不可少的。
(5)进行运作指导方面的重点投入。
企业部门的职能越高，其人员的水平与眼光就越高，而一线市场的人员虽然在具体执行方面具有自己的优势，但他们存在着全局观和大局观上的缺陷，这时，就需要公司较高职能部门在不涉具体事务的条件下进行指导，并且对重点市场实施重点倾斜，以保证重点市场工作的高效率与更优质量。
(6)进行市场管控方面的重点投入。
一旦对重点市场进行较大的市场费用及较多的人员投入，就存在着市场及相关人员包括针对经销商的管理与控制问题。再者，重点市场在启动与发展速度上会比其它市场快，因此极有可能会出现其它市场的市场行为(如窜货等)对重点市场形成冲击的情况。所以企业应当围绕着重点市场强化市场的管控工作，以保证重点市场的顺利发展。
第二，以地面建设为营销核心，实施金字塔型工作重点策略
从企业的营销人员到经销商再到零售商，都会犯这样相同的错误：喜欢做那些相对简单的工作而忽视繁琐工作的重要性。“是否有广告支持”似乎成为他们营销工作关注的核心。这是一种绝对错误的观点，因为营销工作的核心应当是地面建设是否到位，而不是广告是否到位，广告是为地面建设工作服务而非地面建设工作为广告服务。
如果我们将广告、经销商、分销商、零售商和消费者放在一起来确定他们的工作重要性的话，我们的营销工作重点应当采取广告、经销商、分销商、零售商到消费者的金字塔型策略，即将消费者作为最重要工作目标，零售商作为次工作目标，分销作为第三工作目标，经销商作为第四工作目标，最后才是考虑广告的问题。虽然我们的实际工作是从经销商到分销商到零售商再到消费者，但我们的工作重点应当采用逆向的思维。
第三，深入一线调研，指导一线运作，管控一线工作
总部与分支机构脱节，分支机构的管理者与一线市场脱节，这是很多企业最常出现的问题。正因为如此，所以娃哈哈的掌门人宗庆后每年有2/3的时间在一线市场就值得人敬佩，相信这也是娃哈哈始终能够顺利而快速成长的关键因素之一。
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