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巧舌如簧的“知行差距”
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铭万网
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时间:
2007年11月06日10:00
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信息来源:
| | 编 者 按 ：是什么造成了知行差距？是人类的一种基本倾向：喜欢用语言代替行动。每当遇到困难，人们往往会将讨论问题、制定决策、商议行动计划与真正解决问题混为一谈。
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在某家经营金属和石油产品的跨国企业，销售和利润出现滑坡，股价也在下跌。高管们意识到一场重大的战略和运营变革势在必行，而他们采取的行动却是：至少抽出一半的工作时间坐在昏暗的屋子里，听取各路人马精心准备的有关公司业绩问题的报告。
面对漫长的新产品上市周期，某大型家具公司的高管们忧心忡忡，决定认真进行一次基准比较(benchmarking)研究。研究结果显示：想要解决问题，必须建立以项目为中心的组织结构。然而，一年多过去了，公司一项变革也没有启动，他们仍在不停地开会研究。
我们耗时4年，对近100家公司进行了研究，发现不管是全球性企业集团还是仅有20个员工的新创企业，不管是资本密集型制造企业还是知识驱动型服务公司，都存在一个“惰性”问题。导致这一问题的，并不是公司管理者的无动于衷或无知，而是因为他们知道得太多、行动得太少。我将这一现象称为“知行差距”(knowing-doinggap)。
是什么造成了知行差距？是人类的一种基本倾向：喜欢用语言代替行动。每当遇到困难，人们往往会将讨论问题、制定决策、商议行动计划与真正解决问题混为一谈。
管理者之所以喜欢以言代行，原因在于他们接受的就是这样的训练。如今公司中的许多高管都是商学院毕业的；即便那些没有MBA学位的，也经常参加由商学院教授执教的高管培训项目。那么，他们从中学到了什么？学到了语言能力，特别是练就巧舌如簧的能力，而且他们知道这种能力将给他们带来很多益处。因为无论是学校，还是公司，总是奖励那些能说会道的学生或员工，谁越能说、说得越玄、嗓门越大，谁就越受器重。
在各种组织中，嘴上功夫之所以如此吃香，还有另外一个原因。在结构复杂的大公司中，高管们对相关人员的情况并不十分了解，而公司业绩往往又是许多人相互配合的结果，所以他们在做决策时很难对员工的成绩准确做出评估。他们比较容易做到的是，从言谈上判断某位员工是否能干。高管们的这种想法和行为进一步扩大了知行差距。由此导致的现象是，人们为了在言谈中显示自己聪明，不仅处处求全责备，而且还崇尚一些时髦、做作，甚至浮夸的语言；而那些有勇气提出具体意见的人则在这一过程中深受打击，他们要么选择离开，要么也去练习巧舌如簧的本领，最终使公司因这些批评家所引发的不安与沉默而陷入瘫痪。
值得庆幸的是，并非所有的公司都存在知行差距问题。有些公司就成功地避开了如簧巧舌的陷阱。在这些公司中，员工发表高见之后就会付诸实施，做到言行一致。经过大量的案例分析后，我发现这些公司通常具备5个共同的特性：一、这些公司的领导者既懂业务又善于实干。二、这些公司往往偏爱朴实的语言和简单的概念。三、这些公司不只是问“为什么”，而且还要问“怎么做”。四、这些公司都建立了有力机制，确保决策能贯彻到底。五、这些公司都坚信实践是最好的老师。
商界人士都喜欢高谈阔论，如果谈的论的都能付诸行动，倒也无可厚非。但假如光说不做，公司的股东、客户以及员工就要吃苦头，高管们自己到头来也在劫难逃。其实道理很简单，说得再天花乱坠，也不能变成真金白银。而消除了知行差距，便会享受到行动的益处。
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