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“并购狂躁症”的疗方
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铭万网
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时间:
2007年11月07日08:45
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信息来源:
《中外管理》
| | 编 者 按 ：不知还有多少人记得，在1980年代，企业间的并购曾一度成为热潮，“并购狂躁症”成为那个年代的最恰当形容词。
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20年后，同样的情景再现，2006年更成为井喷期，全球完成并购交易31000桩，交易额达4万亿美元，创近几年之最。这意味着，平均每天在全世界发生87起并购事件，即每小时就有4起并购交易落锤定音。
中国显然也汇入了这一潮流。2006年大陆和香港的交易量超过2500起，金额超过710亿美元。国美收购永乐，比利时的英博啤酒收购福建雪津啤酒。随着国际化的深入，中国企业正在努力提高竞争力，而很多跨国企业也开始希望通过并购中国企业的方式进入中国市场，或者扩充他们在中国市场的势力范围。美国最大的家电零售商百思买收购中国本土的五星家电，以及美国家居连锁巨头家得宝收购天津家世界公司就是例证，类似的大单交易也同样发生在中国的银行业，包括花旗银行和西班牙的BBVA银行。
在金融服务业、零售业、生活消费品、制造业、运输业，以及分销工业部门，并购都是热门名词。更多的并购也在中国的买家与卖家之间发生，同比往年增长超过67%.
并购之殇的十大缘由
尽管并购如火如荼，但在中国却只有20%-30%并购能免于夭折，而且，这种成长需要付出的往往是漫长的等待——所花费的时间通常是在发达国家的两倍。无论在过去还是现在，想在两三年的时间里结束一起并购活动，基本是一种奢求。
不但如此，即使并购交易完成，也并不意味着最终的成功。许多行业专家相信：和1980年代的并购狂躁期一样，如今的并购也有80%将不能成功，会导致数以十亿计的美元投资失败。同时，据有关统计数据显示：由于大半并购没有达到并购双方预期的目的和目标，或者其它条件已经改变，3-5年内，有40%的购入业务将被再次出售。
经历过并购的中国企业会发现，这些结论也同样适应于中国。仔细分析一下，导致并购失败的原因多种多样，包括：
1.对被收购公司在风格、结构和商业实践方面能力的评估不充分。
2.在交易完成后，高层管理者没有充足的时间来规划过渡期。
3.收购方的经理人低估了被收购方的抵触情绪，因为他们通常并不会开放地表达想法。
4.尝试打消被收购公司员工疑虑的努力失败，从而很快破坏收购方公司管理层的信任度。
5.管理层不重视在获取被收购方公司员工信任方面做出努力。
6.做出的承诺却未能得到履行，导致新的管理层可信度的破坏。
7.过渡时间太长，被收购公司的负面反应成了主导力量。通常，这是由于对并购后的新公司的“使命”与“愿景”定义错误所致，因而无法向经理人和雇员提供一个可供跟随的方向。
8.过渡期的经理或者过渡期的团队无法获得客观的信息，从而可能基于误导性的或者是不充分的信息而做出决策。
9.公司的管理机构倾向于让被收购公司适应自己的工作方式，而不是适应和承认被收购公司的优点和价值。
10.对于选择进入新公司的关键岗位的员工的评估存在偏见，偏向于收购公司的管理者和员工，而不是基于对岗位要求的客观分析，以及双方公司人才的使用。一个非常普遍的态度是：我的人比你的人更聪明，否则就该是你的公司收购我的公司了。
杜拉克并购法则
无论出现以上哪种问题，其最终结果都是浪费资源——执行时间、资本，业务运营的中断，以及购买方无法达到其增长目标，出售者无法达到其将资产转化成个人财富的目标。
但这些并不是必然，运用正确的程序和得当的工具，并购计划完全可以做得更好。而在实施并购前，需要问一些重要的问题。在这个领域，杜拉克为公司思考一次合并或收购活动提供了一些极好的洞见，称之为“杜拉克法则”。
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