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探索企业成长的内核基因
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铭万网
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时间:
2007年11月19日13:37
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信息来源:
价值中国
| | 编 者 按 ：有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。
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根据全球创业观察报告，当前中国的创业活动属于活跃阶段。但，创造出新的市场是创业的一个难题，全球只有7%的创业带来了新的市场。而中国的比例更低，只有4%的创业活动创造出了新市场。另外，中国创业的企业关闭率也比较高，关闭率比世界平均水平高出1到2倍。目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。
每次参加投资论坛峰会时，总可以听到颇有名气的“风投大鳄”说着大同小异的言辞。他们笃信只有一流的高学历人才团队组合、新颖的商业模式、亦或是科技含量高的项目才具备获得创业资本的支持的资格，他们同样深信这样的投资行为会给他们的合伙人创造巨额的投资回报。但按照这样的投资思维进行投资的结果确是失败的具大多数，成功的甚少(大约投资10家成功2、3家)。究竟是什么原因导致了这个令人不太满意的结果，其中所蕴涵的价值密码怎么破译？
当下，无论政府还是企业，都在努力确保和寻找自己存在的理由以及发展的机会。只要看看每天的全球新闻：政府间、组织间、企业间都在不断的重组、分拆，都在寻找下一个可能的机会。当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而中国的创业企业为什么就长不大呢？这些年来我们看到的是许多起大企业倒闭、清盘的事例，看到是无数中小企业、家庭和投资人的积蓄被卷进旋涡。但，这个世界上总有令人羡慕的榜样，看看这份企业界的名单：GE(通用电器)、SONY(索尼)、SIEMENS(西门子)、Virgin(维珍)、BOSCH(博世)、Disney(迪斯尼)。相信没有人乐意舞台上只有这些名字，自己则永世站在台下看别人表演。
但是国内很多企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，企业的战略方向基本是由创业者决定的。而问题在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多创业企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。
事实上，现在创造多少价值真的不太重要，重要的是你创造价值的能力如何，你有没有发展与成长的势能。智力资本决定了这种势能，这种势能是企业控制力的反映，是国家优势的标志，是个人影响力的体现。科学发展，就是要摆脱“贴金思维”、“当下思维”、“做大思维”，而体现未来观、持续观、价值观(创造价值而不是损害价值、附加价值最大化地资源配置)。所以企业对当前的盈利不必忧心忡忡，应忧心的是盈利的能力，更进一步是价值创造的能力；企业不必为现在的排名靠前沾沾自喜，资产量不代表基业长青，没有成长的势能，缺乏在价值网的控制力，越大死得越快。中国智力资本运营专业人士张晓峰先生说。
软资和投资者都与创业企业是一种突破零合的共赢互利关系。不论是软资还是创投，它们的产品是成功的企业，它们的增值是通过创业企业的成长壮大来实现的。对于一个创业企业来说，它面临的最大问题就是资金和管理。不解决管理问题，资金问题永远无法到位，到位了，也会因为管理不善，走向倒闭。这对创业者来说，是创业历程的不良记录。软资本作为一个为创业者提供良好创业环境的服务型单元，通过多种多样的服务使创业者真正无后顾之忧。软资本与在孵企业是一种互动关系，软资本的成功与否是与在孵企业能否健康成长密切相关的。投资者投资于一个创业企业要冒很大的风险，为了降低风险，在投入资金的同时，通过提供增值服务帮助创业企业快速成长，而这些服务又是创业企业本身欠缺并且急需的。从这点上看，软资与资金投资人在促进“小巨人”的成长上具有异曲同工之效。
组织力体现在以价值为导向，强调人力资源前置管理的组织力。是组织为持续获得创新力、执行力，而进行的一项基础管理活动。新技术、新领域、新需求的不断爆发，新劳动合同法的出台，导致有限的人力资源流动过快，以往粗放的、强调以结果为导向的后置式人力资源管理方式，令组织在新环境下的风险和成本激增，出现人才流失、无法聚焦、问题多发、内耗严重等管理失效现象，HR及管理者的职业风险随之而来。强化组织备力，可预见并化解管理风险、稳定执行力，更可令组织迅速适应环境，脱颖而出。软资创始人世晋认为。
新创企业在初创时，尽管可能建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往哪里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。组织的价值体现的确是一个复杂的过程，涉及的因素比较多：组织必须具有利用知识创造价值的能力，否则死知识只能自娱自乐；知识的持有者需要人岗匹配，否则他拥有再大的价值创造能力也是没用的。仅重视知识是不够的，还要重视价值创造能力的提升；仅保证就业也是不够的，更要突出人岗匹配。这才是各得其所，这才是真正的和谐。
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多创业企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭创业者的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
作者：卫战胜
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