账期的本质就是卖场利用时间差对供应商资金的占用，卖场凭借规模优势和对终端客人的占领，享用着对供应商资源的侵占和掠夺。结果就是，很多卖场投入一点启动资金，就能上占设备供应商的资金，下占商品供货商的钱，把正常的生意运作起来，用赚来的钱付前期的帐款，滚动的结果就是卖场不拿钱就能赚钱，甚至还出现了把越滚越多的未付货款抽出来开新店，打开投资局面，扩大连锁规模。这样，必然导致对供应商的帐款付得越来越不及时，给供应商正常的生意运营造成了沉重的资金负担，被账期拖跨的供应商大有人在。

　　案例

　　某食品经销商最近几个月在某一连锁卖场的账务结算出了问题，账期时间已过了一半，还是没法结算，旺季备货都无法预订，急得公司负责人也亲自沟通。可几次沟通卖场都回复说供方可用额不够。该公司业务员于是把总账盘算了几次，发现即使按销售额算，也可以结了，可为什么会出现这类问题呢？

　　分析

　　1.大卖场拖延付款的理由主要是：资金占用、周转天数超过核定标准、账务不清、单据不符。

　　2.大卖场出现普遍的付款时间推迟的原因有：公司需要大量备进一批设备或货源、需支付一个或几个新店的装修费、需支付一个或几个店的年租金、公司上级部门稽查要求暂缓付款、采购指令供应商有合作等问题停止付款等等。

　　3.该供应商的问题所在：这家公司同时代理一线品牌一个、二线品牌二个、三线品牌二个，其中前三个品牌账期30天结算，三线品牌60天结算。在结算时虽然合同号是分开的，但该公司的账务编号只有一个，在卖场结算员稽查时，发现卖场结算系统可用余额不足以支付此次货款。虽然供方自已盘账可以结算，但他忽视了不同品牌账期不合理带来的账务牵连。

　　4.该卖场结算原则：现在大型的连锁超市结算都不是那么照章执行，拖延付款是很正常的，只是程度不同而已，但大多遵循一种原则，案例中的卖场就是以销定付，实际就是实销实结，只是抽单方式变化而已。

　　5.解决办法：正确的账期应该是一线品牌7至15天账期，二线品牌30至45天账期，三线品牌60天账期，最好是月结。如果这样改变账期天数，一线品牌可以通过特殊通道及对卖场的货源控制要求按时付款，二线品牌销售较好正常运转，这样不容易受可用余额控制，三线品牌周转慢，月结不受时间控制，资金周转高于账期60天这种形式。因为一线品牌的库存额及结算压力往往是最大的，单独剔开便于与卖场财务人员核对其它品牌可用额度。把单据按品牌分开，与卖场取得沟通，停止一线品牌供货，争取把一线品牌货款通过绿色通道结算。或者提供临时性促销政策，要求卖场特例付款或给予预付货款。

　　旧有的百货及副食公司模式下的结算方式只有现结及代销两种模式，国际超市卖场进入中国后也带来了账期这种新的结算方式。在现有的零售业操作中，帐期已经是很普遍的现象。在与大卖场的合作条件中，帐期也是必备条款之一，预付款结算只针对于部分品牌及国家专控商品，滚动月结、承兑方式也只是出现在极少的商品和厂家交易中，更普遍的是30、60、90天这样的账期，(国家五部委06年颁发的文件规定账期天数不得超过60天)，包括大厂家大品牌也经常为账期伤脑筋。