战略管理已受到越来越多企业的重视，很多企业都制定了明确的战略和清晰的发展规划。但同时，在制定了战略之后，能否有效地执行，能否如愿达到战略目标，已逐渐成为企业领导者最为关注也最为头疼的话题。一项研究报告指出，超过72%的CEO认为“成功执行战略远比制定战略要难得多。”《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10%的得以有效执行。而据另一项数据，对中国169个优秀企业的高管层进行的调研显示，其中只有21%的人认为企业的战略执行得较好。

　　长江商学院副院长齐大庆教授说，中国企业的“运动肌肉不发达”，目前面临的挑战主要来自核心技术的缺乏、管理经验的缺乏以及国外跨国公司的本土化。很多中国企业正面临着发展过程中的转折点，面临“成长的烦恼”，企业的管理模式跟不上企业发展速度的要求。如何能使企业继续不断地健康成长，企业的战略执行很重要。在整个战略的执行过程中，关键要做好3点：首先达成共识，即中高层领导对公司战略的认知和认同；其次做好协同，包括营运协同和组织协同；最后是实现信息和行为的控制。

　　博意门咨询有限公司总裁孙永玲博士表示，战略执行的现状并不乐观，部分调研结果展示，目前中国企业面临的最大挑战来自战略执行，仅有17%参与调研的企业表示该公司有完善的、固化的持续性战略管理流程，并运作良好。

　　作为有效的战略管理工具，平衡计分卡理念于1992年由罗伯特。卡普兰教授和戴维。诺顿博士第一次提出，已在成千上万家企业、组织和政府机构中得到广泛实施。它不仅是一个衡量系统，更是一套管理体系，协助企业明晰愿景和战略并将它们转化为实际行动；而且它提供了企业内部流程和外部结果的运营全貌，让企业更持续的了解和提升他们的战略执行效果。

　　平衡计分卡对很多中国企业来说并不陌生，已经有一批优秀的组织树立了战略执行的典范，并且通过努力取得了突破性业绩，包括华润集团、青岛啤酒、万科、中国银联等。

　　一个必须强调的理念是，平衡计分卡不是一个简单的绩效管理工具，而是一个战略管理工具。

　　华润集团财务部副总经理兼信息中心总经理程伟指出，引入平衡计分卡不能是搞运动式的，而应该是细水长流。平衡计分卡起到的是一个承上启下的作用，促使企业反思战略，同时使得企业的管理变得简单、清晰。

　　华润独创了适合自身特点的6S管理体系，为进一步提升战略战略执行力，1997年引入平衡计分卡，将平衡计分卡融入6S体系，先进行试点，再以点带面，逐步推行。集团先以华润微电子作为试点，取得了突出成效，2006年9月，华润微电子成为国内第一家进入“全球战略执行明星组织榜”的企业。华润集团6S管理体系和平衡计分卡的成功实施受到业界广泛关注，并入选哈佛商学院MBA教材。

　　在浙江苏泊尔的副总王丰禾看来，推行平衡计分卡的最大挑战就是平衡计分卡本身的执行系统，它的理论并不复杂，重要的是从战略出发、层层分解，最后落实到部门和个人，有时候到最后指标很可能就仅仅是绩效考核的KPI，而与战略无关，因此关键是将这种自上而下的偏差控制到最小。

　　正如中国银联战略发展部总经理付伟所感叹的，运用平衡计分卡是一条充满艰辛，但是又充满希望的道路。获奖的明星企业在分享自己的经验时纷纷表示，引入平衡计分卡，不在于多么完善，关键是要先运转起来，然后再逐步修正。这无疑为那些有意运用平衡计分卡这一管理工具的企业提供了有价值的建议。