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军事体系竞争力
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铭万网
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时间:
2008年01月03日14:04
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信息来源:
《中国商业评论》
| | 编 者 按 ：新作战模式的关键在于体系的战斗力，合成集团军的出现就是面向战场的一大变革：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实战场需要的各个兵种，整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。
| 支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点
对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。
如何解决这个问题？我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。
在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，水准大为不同。
在1920年代~1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官大批士兵开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。
那么，“古田会议”又是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则，是一致的。
一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3~5个党小组，每个党小组，有3~5个党员。这样一来，全连就有10~20个党员。这10~20个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长(一个连一般有3个排)、9个班长(一个排一般有3个班，一个连一般有9个班)。不是党员，就不能当这样的领导，要当，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。
在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。
在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要(技术、销售或管理)骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇(例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准)来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。
跨级任命：避免失控的灵丹妙药
一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在的。
那么，军队是如何解决的呢？
军队解决的办法就是：跨级任命
举个例子，以当今军队的主要组织形式——旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。
为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长(背后是旅党委)签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。
在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上，在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。
这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权(决策权)的分离。
这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或CEO不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。
作者：赵民
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