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你是企业家吗？
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铭万网
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时间:
2008年01月10日08:47
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信息来源:
价值中国
| | 编 者 按 ：当一种组织结构与运作模式形成社会发展的桎梏时，总有一些人会通过思想或行为来创制与领导时代潮流共同推动社会的进步。
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3.商业活动与社会活动无关。
当然，这三点我们可以非常深入地加以探讨，限于篇幅，本处省略。
但是，这三点足以告诫我们，商业行为和商业活动的存在价值不能脱离社会价值。也就是说，商业行为本身就是符合与促进社会行为的，商业活动也只是社会活动的形式之一——这一简单的商业价值观已经被越来越的企业从业者遗忘！不过，我们只有懂得了这些之后，才能理解企业家的性质究竟是什么，企业家应该怎么做。
第四，企业家应该具有时代使命感和价值观
企业家创办企业应该以“通过商业行为改善人们生活”为使命，通过不断的技术进步、管理结构优化与服务改进，来日益提升人们的工作和生活质量。
这样的例子我们可以通过观察世界500强企业和国内资源型企业的对比表现进行大量列举。譬如微软系统改善了人们的办公与娱乐环境、铁路动车改善了人们的出行质量……
企业家只有将这一使命化作自身商业行为的指导思想，才能实现和社会价值观保持促进性同步，继而营建良好的企业、政府与社会关系。可以说，这样的价值观和使命感是老板转变为企业家的思想前提，也是企业家形成战略思路与管理理念的基础。
第五，成为企业家首先就要成为战略管理者
对于这个问题，我们有必要弄清楚两个概念：老板≠企业家，职业经理人≠战略管理者。
正是因为“老板≠企业家”，所以再大资产的老板也未必能成为真正的企业家。当然，老板就是老板，老板的生活状态完全可以超越企业家的生存幸福指数。现实中，大部分老板都有成为企业家的理想，却因为不具有战略管理者思想与能力，也不配备战略高层助手，往往容易导致事倍功半，甚至是功败垂成的后果。
但不可否认的是，成为企业家的基本素质与条件——必须要具有战略思想与战略能力。也就是说，企业家首先就应该是一名战略管理者。不过，由于思想和能力上存在差异，企业家因而分出优劣等次。
正是因为“职业经理人≠战略管理者”，所以老板/企业家要正确区别人才与员工，积极寻找、选拔与培养同企业战略需要相匹配的思想补充者(用于补充与强化老板/企业家自身战略思想、战略行为与战略时间等三个方面的不足)和战略执行者。
第六，战略管理者怎么做
回答这个问题之前，我们必须要正确理解企业的性质和产品的社会功能，也就是说，我们必须要高度认识并重视市场的重要性——企业为市场而活，产品为客户而生产。
故而，从性质上讲，市场决定了企业与产品的生命周期，战略思想与能力决定了老板/企业家的高度。
为此，战略管理者的工作重点不是去过多地关注原有产品的成本控制与生产管理，而应该是一方面需要时刻高度关注怎么样才能超越现有产品的生命周期，另一方面通过怎么样的方式才能实现、保持和提升组织内部的活力，以实现企业永续生存与发展的管理使命。
这里，我们需要重点纠正两大常识性基础管理的思想问题：
1.平衡这两个方面的指导思想，是将内生型的控制管理模式转变为外向型的战略管理模式。因此，很显然，对于原有产品的成本控制与生产管理，战略管理者应当在将这部分工作目标设定后，完全可以委托给一些有经验的生产型管理者去执行。
2.设计、优化组织架构和进行职位配置时的指导思想，是让组织管理过程更便洁，管理目标与工序流程更清晰，在企业内部以营建良好的团队合力为管理目的，在企业外部以更优质的产品、更合理的价格和更完善的产品服务来占领与巩固市场，通过企业的价值沉淀来实施品牌战略。
在这两个常识性基础管理的思想问题之后，值得注意的是，一些企业发展到一定程度很容易犯两个基本错误：
1.人为地架构官僚型组织体系，突出表现为管理上级过多。所谓“方丈多和尚少”。实践中的表现，一般为方案与政令的统一性差，沟通难度与管理效率呈反比，往往直接导致执行力下降，同时出现“说事的人”比“做事的人”还要多这样的人浮于事、纪律性差等等现象。
2.人力资源招聘与磷选，过于倾向内培内招，无法改进管理能力、改善组织文化与提升组织活力。类似“青蛙效应”。造成这一现实的原因，事实上也由于官僚型组织领导人为所致。所以，我们要正确认识员工的稳定性与忠诚性的关系问题：稳定未必就忠诚于企业，忠诚于企业未必就能获得稳定。
作者：陈达夫
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