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战略的本质
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铭万网
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时间:
2008年01月17日13:47
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信息来源:
中国管理传播网
| | 编 者 按 ：战略的本质是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。
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计划制定的内容、形式、特征等，会受到各方面因素的制约。如企业决策层、管理层的认识水平、企业的使命和愿景(Vision)、企业自身实力和运营状况，以及企业所处外部环境等。因此，在做出计划之前，务必对这些因素可能对企业所产生的影响进行深入的分析，才能制定出一个方向正确、目标清晰、切实可行的计划。
(二)战略是模式(Pattern)
所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝炼，升华到理论层次时，模式即孕育而生。每种模式都是针对某类问题或某些问题的恰当解，它来源于对历史经验和先前事件的回归分析和有效梳理，尤其是对他人或自身最佳实践(bestpractice)的归纳总结，具有“后验性”。模式的可贵在于能抓住问题的本质特征，揭示成功的关键因素。
当把战略视作一种计划时，其实暗含了一种假设：即环境是相对稳定的，有关的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形并非如此。面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。这时，可以借用既有的模式，以应对并化解突发的状况。
当环境发生了始料未及的变化，或者企业制定的战略在实施过程中与现实环境严重冲突时，企业采取的行动往往是借助以往的运作模式，在该模式的基础上进行调整，而不是重新制定战略计划，实践中的这种策略称为应急战略。将战略定义为一种模式，恰恰反映了战略的应对性。企业长期的经营方式，决定了其对环境变化的应对模式。战略的形成，则是由企业的日常运作行为模式不断强化而来，具有长期性、连贯性以及相当的一致性。
(三)战略是定位(Position)
该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，强调企业的开放性系统特征。企业战略不能就企业谈企业，而应放在一个开放的背景下来考察，从中确立企业在其所处环境中的位置。更准确地说，是确立企业在市场、行业、产业中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。企业经营者在制定战略时应充分考虑其外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的现有地位，以及达到目标地位所应采取的各种措施。
把战略看成一种定位，旨在通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。迈克尔·波特在1980年和1985年分别出版的著作《竞争战略》和《竞争优势》中，明确指出“战略就是创造独特的有价值的市场位置。”这种观点被广泛认同，在战略管理各流派中居“占优”地位。
(四)战略是观念(Perspective)
战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。其实质为企业高层管理人员的个性对组织绩效的影响，该影响涉及企业存在的目的、企业的社会形象、发展远景等多方面。依据这种定义，战略表达了企业对客观世界的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对周遭环境的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。在对企业外部环境及内部条件进行分析后，企业战略决策者做出的主观判断就是战略。因此，战略具有强烈的主观色彩，它存在于战略者的头脑之中，体现战略制定者的意志和观念。同时，这种观念又被整个企业集体共享，共同在这种观念的指导下行动。
战略作为一种观念，对战略制定者的要求颇高：当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时，所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断与现实环境不符时，或其价值取向发生重大偏差，企业战略就是错误的。同时，战略作为一种观念意味着，要超出企业战略制定者的观念去改变战略，将是一件十分困难的事，除非企业发生革命性的变化。
(五)战略是计谋(Ploy)
战略作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞争者而言。计谋通指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略，它具有动态性，即随着竞争格局的发展和变化，计谋也有着不同的方式，计谋的作用也因此而体现。
除了从上述五个方面认识战略外，战略的整体性、指导性、前瞻性、系统性、稳定性、综合性、层次性、动态性、全局性、反应性、风险性等诸多属性，亦值得深入分析。对这些特性的深度探究，有助于对战略本质更全面、更充分的认知。
四、战略函数S=f(E，R，V)
为了进一步加深对战略的理解，我们引入战略函数S=f(E，R，V)，分别代表企业的外部环境(Environment)、内部资源(Resources)和企业愿景(Vision)。
战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么；分析资源R，可以明确企业“能做”什么；分析愿景V，可以明确企业“想做”什么；而战略就是要确立企业“该做”什么。弄清了“可做”、“能做”和“想做”什么，“该做”什么就昭然若揭。
环境是企业制定战略的外部因素，它界定了企业“可做”什么的范围。例如，由于行业科技和工艺水平的限制，目前处理器芯片最精细的工艺只能做到32纳米，芯片生产企业想要在新工艺研发出之前，超越这个限制以生产出更精细的芯片，在现阶段是不可实现的。企业外部环境还有很多，比如国家的政策、所处地理条件等等。当然，外部环境并非仅仅起限制作用，也可以是企业竞争力的来源。例如，伊利集团之所以能够飞速发展至今天这样的规模，很大程度上得益于城市化进程的加快，及中国饮食习惯与国际的接轨。这样的外部环境，大大刺激了中国乳品市场的需求，进而促进了伊利集团的跨越式发展。
资源是企业制定战略的基础条件，资源既包括土地、资金、厂房等有限资源，也包括人力资源等无形资源，它界定了企业“能做”什么的范围。仍以芯片的生产为例，如果一家芯片生产企业自身的生产工艺只有90纳米，它想要在当下生产出与其竞争对手一样65纳米的芯片是难以想象的。这家企业的生产受到了其自身科技工艺水平的限制，它只能做它能做的。与外部环境一样，企业资源既可以起限制作用，也可起促进作用，甚或为企业带来竞争优势。仍以伊利为例，伊利廉价丰富的奶源，就是其自身的资源优势。
愿景是企业制定战略的价值诉求，它描述了企业“想做”什么的范围，更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供精神动力和方向指南。企业“可做”且“能做”的事情并不少，但最终能否“做成”，必须以企业“想做”为前提，否则都无济于事。伊利集团正是在“成为一家具有国际规模的乳品领军企业”这一愿景的强烈感召下，沿着从“扎根黑土地”，到“拓展全中国”，再到“开拓海外市场”的战略路径，一路走来，所向披靡。
战略的本质是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。
作者：徐飞
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