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全球竞争力的六大必修课
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铭万网
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时间:
2008年01月21日08:58
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信息来源:
《中国企业家》
| | 编 者 按 ：BCG100在许多方面的表现都是令人惊叹的。但是，再往前看的话，就要考虑这些企业未来将要面临哪些挑战，以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战。
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BCG100在许多方面的表现都是令人惊叹的。但是，再往前看的话，就要考虑这些企业未来将要面临哪些挑战，以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战。他们面临着一些共性的问题。我们将从6个方面阐述这个问题：
1.成本竞争
许多来自RDE国家的企业将其业务建立在低成本的基础之上，而且这成为了他们取得成功的一项根本因素。制造并不是企业追求低成本战略的惟一领域。一批来自印度的挑战者(如Infosys、萨蒂扬、TCS和维布洛)正利用IT和业务流程外包上的低成本和规模向全球财富500强客户提供可靠的服务，并与发达市场的老牌对手展开竞争。
虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源，一些因素却阻碍了其效果的发挥。首先，RDE的低成本对于在这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用。除此之外，现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性。此外，客户需求变得越来越复杂，这也进一步提高了新技术的重要性。
最终，随着来自RDE国家的企业在发达国家市场建立起越来越多的运营机构，他们将面对更高的运营成本，并将影响到其先前专注于成本的定位。比如，一些在欧洲设立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发现随之增加的人力成本是如此之高。
2.超越基于成本的竞争
BCG100正开始超越基于成本的竞争，他们投资于研发和品牌，同时试图保持其成本优势。许多挑战者在低端市场积累经验后，现在正希望开发或者获得进入中端和高端市场的能力。他们通过收购与合作，以及投入更多的资源来实现这个目标，进入细分市场。
投资于研发。持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的企业来说都是很关键的。但是，一些BCG100企业清楚地表明他们对创新在其增长中的作用持认可态度，并且他们正在投资其中。一个例子是中国港口吊机制造商上海振华港机(集团)公司(ZPMC)。起初，它以低成本进入市场，现在，它能够为顾客带来额外的附加值。振华港机能够设计和生产一系列的起重机，并用18艘自有船只为客户提供产品配送服务。除了以合理的价格保证客户满意度之外，公司正在抓紧开发新产品并在现有产品中加大创新。振华港机的研发部门有800名工程师，公司还与中国多所大学和科研机构建立了合作。
发展品牌和品牌建设能力。挑战者现在开始意识到品牌的重要性。我们发现他们有两个基本方向：收购和有机增长，通过四项品牌战略进行品牌建设(参见图5)：收购其它RDE国家已有本土品牌；收购发达国家已有本土品牌；收购已有的全球品牌；将本土品牌国际化。在来自RDE国家雄心勃勃的挑战者的品牌开发战略中，品牌营销被放在了增长战略的核心地位，他们还试图将本土品牌打造成世界级的全球品牌。
3.赢得并购之战
挑战者企业越来越多地参与到全球并购之中，他们正在追寻以下几个目标。
寻找增长机会。就像大多数寻求并购的企业一样，挑战者企业参与并购活动的目的是增长。通常，他们的目标不是简单地通过并购成为规模更大的企业，而是成为全球主要的竞争者。
收购缺失的部分。挑战者在看待收购目标的时候与发达市场企业的观点不一样。挑战者企业的管理人员看到的是公司正需要或者要获得的资产。这些资产可能包括品牌、声誉、对自然资源的控制、技术、客户、分销渠道和市场专家。
拓展运营技能。挑战者企业也希望通过对其它企业的收购，使其获益于自己的专业技术。比如，在2007年初，网络运营商中国移动完成了其第一个成功的国际并购，以2.84亿美元收购了巴基斯坦运营商Paktel89%的股份。
在更大生产规模的基础上充分发挥低成本生产的优势。充分发挥低成本生产的优势是挑战者企业开展的很多并购交易的一大激励因素。
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