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警惕经营模式的陷阱
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铭万网
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时间:
2008年01月25日14:06
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信息来源:
| | 编 者 按 ：最灵活的企业在被迫做出改变前就实施了变革。事实上，他们主动领导了变革。领先后它们干什么？设置陷阱！
| 陷阱三：死守错误的合作伙伴
许多企业已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，企业在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家，要求直接购买时，企业却不能很快做出调整。
某家大型飞机制造商就跟其零配件供应商在类似的问题上利害相撞。为了打入日本市场，该公司帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件。
问题是，该制造商现在期望进入中国市场，并希望得到同样的热烈欢迎。不幸的是，公司自己却已经不知道怎样制造高技术配件了，这是因为本公司的专家都已离职，而日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。
如何避开这个陷阱？首先要通过情景规划(scenario planning)，系统而不懈地评估所处行业的长期变化。这将有助你确定合适的合作伙伴以及跟他们的正确关系。一定要邀请你的生意伙伴参与这个确定过程。对你来说，合适的合作伙伴就是在发生变化时愿意跟你休戚与共的那些企业。
陷阱四：实物资产负担过重
实物资产必须自担成本。如果拥有资产还不如借用、共享或租用资产更能给企业带来实质收益，它们就会拖累你的业绩。简而言之，从拥有的资产中获取价值是至关重要的。
例如，某家为制药公司实施临床试验的中型企业试图建立“一站购买”模式。为了保持对人事和质量的控制，该企业选择购置所有的设施。而此时，它的竞争对手则组建了松散的医师网络，用正常出诊收入支付他们的费用，这使他们能够根据提供服务的边际成本制定低价格。而第一家企业发现自己的成本结构难以为继。
Heilig-Meyers公司在实物资产上载跟斗，则另有原因。该家用器具零售商传统上将商店开设在顾客难以获得信贷的乡村地区。事实上，公司完全靠提供融资盈利。但是，当信用卡公司向顾客提供更低的利率时，Heilig-Meyers公司发现，位于现在毫无吸引力的地区的那些店铺把自己给缠住了。结果，在过去的5年中，公司的股票价格下跌了90%.
经验教训？要知道自己为何购买资产负债表上的那些实物资产，并且关注哪些市场变化将打压这些资产的价值。
陷阱五：陷入低价值定位
当竞争对手从更有利的角度进攻时，企业可能陷入价值流失的地位。
某家电子商务软件开发商掉进了这个陷阱。它的软件基于工业标准，容易安装和使用，并且能巧妙地跟一系列企业软件广泛兼容。该产品的定位博得了信息技术人士的好感，而他们是电子商务早期的决策者。
后来出现的市场竞争者另辟蹊径。它们运用以业务为中心的广告和销售演示，直接以新的决策者即互联网营销经理为诉求对象。尽管软件存在技术缺憾，如需要专用平台，软件安装和定制价格不菲，并且使用不便，他们却赢得了业务。虽然最初的软件开发商先入市场，由于一直只跟技术人员对话，结果它悲惨地丧失了首发优势。
怎么办？要不懈地分析丢失的销售额，让自己的价值定位紧跟市场成长，以避开这一陷阱。
虽行努力，却入歧途
陷阱六：制造虚假的协同效应
增添新的业务能力，希冀胜人一筹，这样特别容易误入歧途。例如，某家大型商业银行耗资数百万美元购买了一家投资银行，试图染指华尔街业务，结果却发现此路不通。投资银行家们把该商业银行的举动视为与其争利而横加抗拒。他们不愿分享信息，也不愿意跟进目标客户，因为这最终可能变成商业银行的生意。对于联合拜访客户，协助销售比其自身服务便宜的产品，投资银行家们更是兴趣索然。
经验教训？除非能够在购买前加以测试，否则就不要太指望协同效应。要运用模拟和角色预演来评估你的企业能否有效地开展协作。
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