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警惕经营模式的陷阱
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铭万网
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时间:
2008年01月25日14:06
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信息来源:
| | 编 者 按 ：最灵活的企业在被迫做出改变前就实施了变革。事实上，他们主动领导了变革。领先后它们干什么？设置陷阱！
| 陷阱七：好高骛远
高层管理者的业务愿景往往涉及开辟市场立足点，并以此为契机扩大或提高利润。但有时候，运用这种两步骤经营模式的企业可能在第一步就陷入困境。
例如，有一家生物制药公司打算从诊断业务起步，然后在这个平台上迈进药品开发领域。当初的如意算盘是用诊断赚取的利润资助疗法研究。真是个臭点子！诊断业务利润微薄，要独占这一市场几乎是不可能的，因为化验方法实在太多了。该公司竭尽全力要让诊断业务盈利，结果永远走不到第二步。
如今许多互联网服务企业也在采用类似的经营模式，试图用短期有吸引力的定价争取市场份额。他们打算等市场定局后再提高价格，补回先前的损失。但成功的企业会考虑如何在现有的价格水平上盈利。
重要经验教训：不要执迷于两步骤计划，除非这两种经营模式都独立可行。
陷阱八：目光短浅的定价
有些初创企业在定价方法上特别缺乏创意，让自己痛失促进成长所必需的利润。
某家为供电行业开发结算软件的企业，打算根据使用该公司系统的地区数量来制定价格。这体现了两方面的短视。一方面，地区会合并；另一方面，大多数初创公用企业没有财力购买和安装软件。这家软件企业如果以供电量定价，客户的业务量越大，付钱越多，那么会更合理。这种定价方式使得软件公司跟客户一同成长。
怎么办？要围绕定价机制设计经营战略，而这种定价机制不但要提供市场立足点，而且要能让你得益于市场的成长潜力。考虑一下我们所称的“作业定价法(activity-based pricing)”：不论你的企业成本结构是否固定，都要根据客户的作业制定价格。
陷阱九：向高档顾客售卖薄利产品
在服务优、价格高的产品领域中竞争的企业，会忽然发现自己陷入低利润的境地。
为了巩固跟长期或强势客户的关系，某家面向高档市场的保险公司在出售高利知名产品的同时，又推出低档企业产品。不幸的是，高成本结构肯定使这种价格竞争型的附加业务亏损。这样，公司的“最佳”客户反倒成了最无利可图的客户。而重新把附加业务砍掉，回缩到盈利的核心产品，则意味着销售收入将大幅减少，这实在令人不快。
如何避免这个陷阱？要让每项业务的成本结构都具有竞争力，在定价中建立整体能力。
陷阱十：过度外包
剥离企业非核心业务可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。
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