| |
关于组织变革的认知误区
| |
铭万网
|
时间:
2008年01月29日09:46
|
信息来源:
价值中国网
| | 编 者 按 ：我们所处的时代是一个迅速变化的时代，在这样一个时代中，组织必须迅速不断地改变自身以适应环境的变化，这种观点已经成为许多商界人士的共识，组织变革已经成为人们经常谈论的话题。
|
为了支持这项战略的转变，公司改变组织构架，设立从事科研和生产的机构。而该公司过去是贸易公司，具有垄断的色彩，它的文化是一种从事垄断贸易的文化。要成为集科研、生产、服务和贸易为一体的综合性实体，它还需要重新塑造自己文化，使得科研、生产、服务和贸易能够有机地整合在一起，领导和员工需要学会同本部门业务性质完全不同的部门进行跨部门的协作(如科研部门同生产部门，科研部门同贸易部门，生产部门同贸易部门等)。这就需要他们在行为上作出改变。而要改变行为又需要首先改变观念(心态)。整个变革就是这样一个连锁驱动的过程。驱动链上的任何一个环节的改变都会影响到其它环节上的改变。
但是，在实际变革过程中，人们看到的往往只是变革的“硬件”层面，也就是战略、组织构架、流程、技术、产品层面。一谈到变革，企业领导者很自然地就想到怎么确立新的战略、怎么找到好的产品以及能够生产出这些产品的技术。重视管理的领导者会考虑得更加深远有些，他们会思考如何改变流程、如何设立新的组织构架。但是，如何在变革过程中处理好人的问题(权力、利益、情感等)、如何改变现有的习惯模式，则常常被忽略。而当由于忽视人和文化问题导致变革失败之后，人们有回过头去检讨战略、流程、构架等硬件要素本身的合理性，从硬件层面上对变革的目标进行修改，使组织陷于没完没了的无效变革之中。引起人们对变革反感，用冷嘲热讽的态度看待变革。我们可以用《第五项修炼》中“舍本逐末”的模型来描述这种现象。
有一家集船舶运营、船舶代理、船舶管理、和货物代理功能为一身的集团公司，为了适应市场竞争，提升市场份额，决定改变下属子公司各自为战的情况，创建一套覆盖船务、船代、船管、物流几大业务层面的信息一体化平台，将业务信息共享，从而缩短市场反应时间，提高客户服务质量，降低服务成本。这无疑是一项很好的战略。为了实施这一战略，这家公司请了一家IT公司为他们设计信息一体化平台。IT派人进入公司半年工作没有进展。集团公司就认为这家IT公司技术实力不行，决定终止同它的合作，转而去找技术实力更强的IT公司。第二家IT公司还没有找到，它的工作情况怎样我们不得而知。但是，我们可以预言，它的工作情况不会好于第一家IT公司。因为，让第一家IT公司设计工作停滞不前的不是技术问题而是人的问题。事实上，建立统一的信息平台，会使集团下属的分公司失去一部分权力，它们的业务活动、经营状况会更加详细地掌握在总部的手中，总部可以对它们进行更加严密的监控。这是各分公司老总所不情愿的事情。他们会想尽一切办法阻碍或延缓项目的进程。最简单的办法就是在IT公司来了解情况时不予配合，如不向它提供设计统一信息平台所必须的各种业务信息、不向它袒露实际的运作流程，或者给它提供一些虚假信息。在这样的环境中，无论IT公司的技术实力怎样强，都没法顺利地进行统一信息平台的设计工作。这家公司的案例可以用来解释我们所谓的IT黑洞现象——不断地在IT上追加投资，但管理信息化始终达不到预期的目标。道理很简单，因为达不到预期目标的原因不在于IT技术，而在于人和文化，在于资源、权力和利益的再分配以及这种再分配所引起的情绪反应。企图只从IT层面上去解决问题，而不去妥善解决人的问题，无异于南辕北辙。
变革认知误区之二把变革混同于日常运作
我们前面说过，组织的变革是组织在经营方式上有目的的改变，以及由此引发的人们在工作方式上有目的的改变。因此，组织变革与日常运作有着本质上的不同。
作者：陈学南
|
| | | |
|
