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关于组织变革的认知误区
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铭万网
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时间:
2008年01月29日09:46
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信息来源:
价值中国网
| | 编 者 按 ：我们所处的时代是一个迅速变化的时代，在这样一个时代中，组织必须迅速不断地改变自身以适应环境的变化，这种观点已经成为许多商界人士的共识，组织变革已经成为人们经常谈论的话题。
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为了实现这一战略设想，高层还决定在各个支行安装一种新的计算系统，让各个营业处出纳员都能够接触到为客户服务所需要的重要信息，使得他们能够在不请示分理处经理的情况下可以处理金融产品销售过程中的几乎所有问题。在安装新的系统之前，银行事先对全体出纳员进行了培训，使他们掌握了新的计算系统的使用。此外，他们还制定了新的工薪制度，把出纳员的收入同他们实现的销售额挂钩。在经过这样一番准备之后，银行利用一个周末，在所有分理处装上新的计算机系统。从接下来的那个星期一开始，所有出纳员都使用新的系统、按照新的要求来进行工作，即在处理存取业务的同时，同客户沟通，向他们推销金融产品。但是，时间过了一周又一周，出纳员仍旧按照他们多年以来形成的习惯进行工作(他们大多都在银行工作了十年以上)，没有向客户推销银行的金融产品。各个分理处经理为了促使出纳员完成他们的销售任务，按照新的工资和奖金办法计算他们的工资和奖金。经理们的这种做法引起了出纳员的不满，使得他们之间的关系变得紧张起来。一年半以后，这家银行不仅失去了市场份额，而且失去了顶级的员工，包括出纳员和分理处经理。
在这个案例中，变革的目的是让出纳员扩大工作内容，在出纳工作的同时兼做金融产品的销售。鉴于这个公司的文化传统，工作内容的拓展是对员工的一个很大的挑战。这一方面是因为公司等级森亚的文化让他们觉得做金融产品的销售是“份外”的事情。另一方面，由于他们长期只做出纳工作，对销售活动很陌生，甚至很反感。要让他们接纳金融产品销售这项工作，不仅要给他们培训计算机软件的使用，而且还要让他们掌握销售技巧、熟悉销售过程，慢慢地消除对销售活动的陌生化感和抵触情绪。显然，这是一个漫长的渐进过程。而银行的领导者却把这个渐进的过程当成了可以用一个标志性事件――新计算机系统投入使用――作为终结的过程。在这个事件之后，不再做任何事情来帮助出纳员适应新的工作。事实上，新计算机系统投入使用还只是这个过程的开始，此后还需要做长期的工作帮助出纳员逐步接纳和适应金融产品的销售。但是，银行没有给他们时间来完成这种内心的转变就强制推行新的工资和奖金方案，结果造成顶极员工离职。
变革认知误区之四看不见变革的多样性
组织变革有几种类型，不同类型的变革其推动方式也不一样。如果看不到变革的多样性，盲目地将适合某一类变革的方法套用到另一类变革上去，也可能导致变革的失败。我们下面来看看组织变革有哪些类型，它们分别需要使用什么样的方法。
一般认为变革分为两种类型。一种是渐进性变革，也称为一级变革；另一种是革命性变革，也称为二级变革。
渐进性变革，有人称为连续性变革是对现有系统的改进。它不改变现有系统的结构，只是对系统进行局部的改良，因此人们常称这种变革为“在盒子里面的变革”，“盒子”就是现有的系统。如改变产品的包装，制定新的销售方案，针对某一个人群设计一组新的产品或服务，为高层经理制定新的领导能力发展计划，对现有流程进行改进以缩减工作周期、降低生产成本、提高产品/服务质量等都是渐进性变革。这种变革也称为发展型变革。发展型变革通常是在环境和市场对成功的要求中发生较小的变化时，组织作出的回应，说是对现有运作的持续改进。相对于其它类型的变革而言，触发发展型变革的痛感通常都很低，风险要低得多，与之相连的不可预测和不稳定的变数也少得多。
革命性变革是对现有系统的否定和扬弃。
作者：陈学南
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