1983年汤姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章阐述了走动式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯则用了厚厚的一本阐发了“走动式管理”的意义。汤姆·彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”　

　　彼得斯把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。　
　　当领导通过走动式管理，即去拜访客户(至少25%)、持续创新(25%)和激励员工(25%)，激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会用餐社交。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。　

　　我曾经服务的企业一直把这一条写入管理制度，如全国销售经理必须每月下市场22天/月，大区(省区)经理18天/月，取得了明显的效果。主要表现在：　

　　1.可以面对面接触客户，了解客户的真实想法、实际需求并听取各种建议，从而让客户更信任公司。

　　2.可以及时为基层解决一些原本需周期较长时间的问题，大大降低了市场的风险和把握了市场机会。

　　3.侧面、正面了解员工的工作方法、生活环境，做到了即时激励，增强员工信心和归属感。

　　4.可以对工作技巧提高不快的员工一对一培训，进一步感染其他员工，自觉提高学习力。

　　5.搜集不同区域的渠道、终端、消费者信息，及时调整经营策略。　

　　但是在实际操作中，由于强制性地规定下市场时间，忽略了冷静分析、集中会议做出科学决策，不少问题也随之而来：