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虚拟企业
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铭万网
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时间:
2008年02月02日14:42
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信息来源:
价值中国
| | 编 者 按 ：21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代，企业外部市场环境竞争越来越激烈市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。
| 三、虚拟企业运作的几种类型
纵观各国虚拟企业的运作模式，形式很多，但真正运作成功的模式，主要有以下几种类型：
1.虚拟生产
虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。菲尔·耐克可以说是虚拟生产的最成功管理者。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。耐克公司的经理们只是集中本部的资源，专攻附加值最高的设计和行销，他们来往往于世界各地，把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴国家，最后验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。由于公司在生产上的虚拟化，避免了很多生产环节的管理，使本部人员相当精简又充满活力。这样，公司就有更多的精力关注产品设计和市场销售方面的问题。他们能够及时收集市场信息，反映在产品设计和市场规划上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出产品。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新力口坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。
2.人员虚拟
人员虚拟，是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。如一些咨询、调查、策划公司，还有一些媒体等。这些机构一般拥有雄厚的人才、信息、技术和专业知识技能等方面的优势。借助其“智囊团”功能，可以帮助自身解决营销管理方面的一系列问题，参与企业广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和战略计划制定等工作。这比企业自己建立一个决策部门，养一批专家要划算得多。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，若要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身的智力资源不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。再如，著名的惠普公司就常年聘请许多来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智力团，参加企业的发展筹划，并帮助解决生产经营过程中的具体问题，从而发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用。美国著名经济学家托夫勒在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识作为决定未来经济竞争成败的关键要求。而惠普正是以人员特别是智力资源虚拟的方式来集中知识优势，使企业处于不败之地。人员虚拟最大特点：在人事上，打破传统的组织界限，人力资源多是企业外部的管理专家或其它方面的专家，企业有时可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。
作者：林本椿
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