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玩转企业
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铭万网
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时间:
2008年02月03日14:57
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信息来源:
商客网
| | 编 者 按 ：我特别欣赏这样一种提法，就是把管理一个企业或运作一个企业称作“玩企业”。一个“玩”字可体现出管理者玩于股掌之中、玩于举重若轻之下、玩于得心应手之时的风采。
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以国产彩电为例，当初有上千家生产厂家，经过这十几年的竞争，能留下来的企业也只有海信、海尔、长虹、康佳、创维、夏华和TCL；冰箱也是一样，现在比较知名的、能有点利润的企业只有海尔、新飞、澳柯玛几家；石油行业只剩下中石油、中石化、中海洋三家；微波炉行业几百家生产厂家硬是被格兰仕集团用价格战打得落花流水，最终一枝独秀。
竞争之后是和作，当市场最终只剩下三、五家时候，大家可以坐下来进行业务重组、进行合作或垄断，由竞争走向竟合，制定新的游戏规则，来瓜分市场，其结果是双赢发展。故有人说：自己单干是做加法，与人合作是做乘法。
八、玩内部不如玩外部
长期以来，有相当一部分企业管理者都认为，只要把企业内部搞好了，企业就可以发展壮大，至于企外部的环境是次要的，其实，这种观点是不对的。现在，企业的外部环境最重要，因为，企业利润绝大部分来自于企业的外部、来自于客户，企业可以与顾客事前进行深度沟通，共同设计产品、定义产品、共同制订产品的价格，让顾客参与其中。企业做好了不等于有利润，做对路了、得到顾客认同了、产品有了市场了才会有利润，因为，企业内部的许多规则是由外部决定的，外部社会需要决定企业实行什么样的制度。因此，企业应该有两种专家，一种是与物大交道的叫技术专家，另一种是与人大交道的叫管理专家；一个企业管理者也应该有“两商”，即与物打交道的“智商”，与人打交道的“情商”，情商越高，外部资源利用的就越好。
现在，企业不仅要把产品卖出去，而切，要培养忠实的企业消费者，培养一大批忠实的客户，让其终生消费你的产品；此外，现代企业既有边界，又无边界，许多企业的是在结合部创造价值。过去，企业与企业之间的关系是竞争关系、敌我关系、油水关系，相互之间老死不相往来，而现在，企业之间的关系要由竞争走向合作关系、走向联盟关系、走向“同居”关系，企业要善于“拆墙”，善于联合、精于合作，共享外部知识产权。打了智商达情商，二商均高，才能创造更多的价值。
九、玩实力不如玩规则
一个企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有相当的实力作后盾，这里的实力包括经济实力、政治实力、文化实力、社会关系实力等，有实力，企业就可以做大、做多、做强，就可以在激烈市场竞争中占有更多的市场份额，获得更多的利润。然而，企业仅有实力是不够的，一旦规则变了、标准变了，企业的实力就会大打折扣；标准就是“游戏”的规则，市场经济条件下，谁拥有了做“游戏”的规则，谁就有了占领市场的发言权，谁就可以拥有市场。
60年代初，前苏联在电子技术方面领先于世界，尤其是在电子管方面的技术无人能比，然而，他们在电子技术的战略方面犯了不可饶恕的错误，在以后的几年中，他们总是致力于电子管的小型化；这时，美国发明了晶体管技术，晶体管以其体积小、稳定性高的特点，迅速取代了电子管，给前苏联以致命的打击；同样的事例也发生在美国的摩托罗拉公司身上，上世纪90年代初，摩托罗拉公司发明了模拟手机，并迅速占领全球，然而，摩托罗拉也是致力于模手机的小型化，使该技术停止不前，到了90年代中期，以诺吉亚为代表的手机生产企业率先研制出了数字手机，并迅速占领了市场，摩托罗拉公司失去了一次领导手机行业的机会；中国温州的打火机，以其价格低廉、造型优美身受消费者的青睐，行销全国，甚至远销美国、东南亚等国家，但却难以打进欧洲市场，原因是他没有安全装置，不符合欧洲的安全标准。
可见，谁拥有了标准，谁就拥有了规则的制订权，谁就可以用新的行业标准来重新洗牌，一个标准就可以同吃一切，在新的标准面前，其他所有旧的一切一次性地毁灭。这就好比你和一群人赛跑，你不知道你能跑第几，也许第一、也许最后、也许是中间。但是，如果你退出原来的跑道，自己给自己赛跑，怎么跑都是第一，因为，你就是标准。
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