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民企管理如何消除授权危机
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铭万网
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时间:
2008年02月05日09:52
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信息来源:
中国营销传播网
| | 编 者 按 ：令大多数民企老板感到最头痛的，不是选择职业经理人的问题，而是聘用了职业经理人并授权后的信任问题！
| 三、聘用职业经理人，只以短期的“请导师”学习为目的
聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠一招两式甚至是偷学来的招式根本无助于企业的发展。
这种情况以曾遇到的另一位做红酒老板的做法为绝。该老板在引进职业经理人时，首先以便于新经理人开展工作等理由为借口，给予新经理人配备1-2名自己的亲信作为副手或助理，职业经理人的一切活动均在自己的掌握之中。等到新来的职业经理人“三把大火”烧过(一般新人到企业总要将自己拿手的“绝活儿”先展露出来以取得企业的信任)，该拿的方案、该出的点子、该整合的资源都倒腾完毕时，基本老板与这位新人的蜜月期也就快要结束了。此时等待新职业经理人的结果基本只有灰溜溜走人这华山一条道。这个企业每引进一名高阶职业经理人，就要重新制定(不是修订)一次组织架构、岗位描述、工作流程、考核办法等企业内部管理程序，然而每个程序的使用寿命基本都与新来的职业经理人的服务时间不相上下。
那么，在仍未形成职业经理人机制的国内市场，对于民营企业来说，该如何解决除了“信任”以外的授权危机呢？
首先，良性的企业文化是企业团队成长的土壤
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工共同认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。按照国际广泛通用的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。在民企里面，若能建立并逐步完善一种企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中(当然对于部分不能融入的员工则不适合在该企业发展)，并遵守这些既有的游戏规则。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐；不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。此时，企业文化会自然的帮助老板提升对员工的“信任”系数。
其次，合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础
在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核(包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等)等“软件”都是内部管理体制的组成部分。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。比如，对于营销总监来说，可规定其对公司常规预算内市场投入的审批权，对于非常规预算或其他行政方面、媒体方面的投入，可规定单笔资金不超过一定额度(如5000元)，为防止营销总监将大笔投入分解为若干小笔分批审批支出，则可规定同一项目在一定时间(如一个月)内不允许有连续性的支出，否则就要报总经理审批等规定。
总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来评价“信任与否”的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。
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