| |
ERP选型班子及选型要点
| |
铭万网
|
时间:
2008年02月13日09:15
|
信息来源:
IT专家网
| | 编 者 按 ：项目组织的连贯性问题，这个小组在“知理·知己”阶段(前期准备工作)负责ERP基础知识培训，进行管理诊断、需求分析和投资效益分析，制定目标和项目定义，在“知彼”阶段要参与项目选型。
|
这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行，因为人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“软件是我选的，说它不好岂非给自己抹黑，被人说成失职”。国内有过这样的情况：用户多次在公开大会上极力赞美软件商，之后却因实施不利又诉诸公堂，真是此一时彼一时。因此，要尽可能掌握真实情况，不要被假象蒙骗。
5.请咨询公司参谋
在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难，尤其是竞争对手。针对这种情况，可以由咨询公司提供帮助和咨询。软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。
而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”，或者向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”和自己的咨询业绩上，成“交”与成“功”一字之差失之千里。咨询公司是企业聘请的，应当完全为企业的利益着想，与企业坐在一条板凳上，是同一方，而不是“第三方”。
6.用企业的数据上机操练
对最后筛选下来的2至3家公司的软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件(10～15件左右)，整理好有关参数，带着需要解决的问题，借用软件公司的条件实际操练，作为最后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。从双方愉快合作出发，对软件商也是有好处的。
有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题并看到解决方案，对取得管理高层的全力支持会产生积极的作用。最后的选择非常关键，一把手今后还要亲自使用，如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。
7.招标和专家评审问题
选择ERP产品并不一定非要采取招标的形式。但是，像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，前面谈到的步骤依然不可忽视。招标书列出的管理功能要求应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP产品的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的基本要求和条件也应同时提出。
如果一个项目包含了多个企业(如集团公司)，各企业的行业或生产性质又不完全相同，应该分别列出各个企业的需求，不要笼统地混在一起提条件。例如，一个机床集团，其中有批量生产的机床(MTO)、有按照订单定制的机床(ETO)、有处于产业链上不同位置的企业，它们对软件功能的要求是有很大区别的，招标时要分别列出各个企业的特殊要求，不要笼统地用一种要求来概括。
不要唆使软件商互相揭短，靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论，因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识，根据已经走过的“知理·知己”流程来判别是非。
运作规范的公司都有一种前规则，就是只谈自己的优势和解决方案，决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大，有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公司，对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨，对他的评论只能姑妄听之，不可全信，不能干扰企业的正确选型。
|
上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页>>
| | | |
本网引文仅用于传播，无经营目的；文章观点纯属作者个人意见，不代表本网观点；与本文相关意见及异议，请发信至zhaofeng@mainone.cn或致电：58271212-545。
| | |
| | | |
|
