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企业“军转民”是伪命题？
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铭万网
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时间:
2008年02月13日14:04
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信息来源:
正略钧策管理咨询
| | 编 者 按 ：查“军转民”一词的来源和解释，国内外均有论述，其中国外有观点认为，“军转民”是特指生产军事装备等军品的生产设备和人员向民用生产领域转移。
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没想到在汇报的时候，这一设想却遭到了A企业领导的强烈质疑，原来在他们看来，军品技术和民品技术之间的差别太大了，根本就没有什么可以转化的，军品强调品质，民品讲究性价比，即便是技术基础理论相同，但两者的技术价值的实现路径完全不同。
这种提法着实让项目组陷入沉思，一般理解，实施“军转民”的企业一般都是将自己用于军品生产经营的设备、技术、人员和其他资源等，在保证军品任务的前提下，利用自身的优势，开展民品生产经营，这其中的优势之一就是技术优势，而现在，作为从事数十年军品业务的A企业主要领导人，竟然认为军品和民品技术两者的差距很大，没什么好转的。沿着这种思路仔细分析下去，被外人看重的技术尚且如此，设备等生产资源呢？军工企业开展民品生产经营一般都新建民品生产线，原有军品生产设备基本用不到，军品生产任务不饱和时甚至闲置；品牌资源？军品生产由国家统一订货，为一般人所不识，况且军品属于生产资料而民品属于消费品，两者属于不同的细分市场，能否延续到民品领域。沿着这个逻辑推理下去，就会得到一个悖论，其他销售、技术人员都是如此，“术业有专攻”，分工不同，行当差距还是很大，那么“军转民”到底是要转什么呢？既然没有什么好转的，国家提倡了若干年的“军转民”岂非是个伪命题？除了军工企业现有的技术、设备、人员以外，还要转什么呢？
体制内“军民分离”的缺陷
军工企业内部存在的“军民分离”体制和相应的运行机制，在实践中不可避免地带来了一系列弊端。通常情况是：军工企业内部根据自身的技术专长，在民品应用领域的细分市场上分别孵化民品实体，每个民品业务单元都有自己的一套组织机构，造成管理链条的延长和非生产人员的增加；军工企业在分离的状态下开展军品和民品科研生产，致使设备和人员进行重复配置，而且相互间缺乏必要的分工和协作，使军品和民品的科研生产的发展受到制约；保证军品生产是第一位的，受生产条件特别是研发资源有限的制约，有了民品任务却不能及时进行资源调配，导致企业生产经营缺乏足够的弹性；各自分别成立采购和销售队伍，彼此的协同性差，采购造成不必要的浪费和重复积压，各自的销售人员只是负责自己产品的销售，彼此间不进行联系和合作，无法形成整个企业强大的销售网络，也无法真正形成稳定、长期的客户群；有限的资金向撒胡椒面一样分散在各个民品企业实体，资金分快管理，形成不了规模效应。这种资源的分散重复配置现象，必然带来了企业管理和生产经营的低效率，体制内“军民分离”是事实上的军品和民品“分而不离“，和军品纠缠不清的民品产业也永远长不大。
A企业的具体情况也是大同小异，取消民品产业集团的牌子后，多家民品生产公司划归院所直接管理，重新组建民品产业集团并将民品公司产权划归旗下实现统一管理，面临的看似是个“新瓶装旧酒”的问题，实质则是如何分，怎样才能分出效率，分是手段而不是目的，暂时“分”的目的是将来的“合”，现在的分是为了脱离旧有体制的巢窠，实现以民品增量促进军品机制的转变和效率的提高，是为了实现将来的军民一体化下的“合”，在目前军品体制尚无重大改变的条件下，这一点尤为重要。
“军转民”背后的军工体制
中国军工企业的体制改革普遍滞后于民用企业，与市场经济发展的天然要求不相适应。主要表现在：
1.目前国家实行军品统一订货制度，部分还沿用过去传统的指令性计划供应体制，并且现行军品订货方式是独立于民用惯例之外，通过制定各种特殊的规范、标准、法律、采购办法等的一种特殊订货方式。
它强调的是军品及军品生产技术和工艺的特殊性，目的是为了保障军品技术的领先地位和军品性能的可靠性，由此造成了军民与民品天然的隔绝，成了两个体制上不兼容，永远不可能交叉的“双轨”，更重要是长期工作生活在军品体制下的干部职工形成了“等靠要”的观念，他们将这种观念无形中带入了民品生产经营领域，难以避免“守株待兔”现象的发生。
2.军工企业的相当一部分还没有真正建立起现代企业制度，大部分企业还是继续采取传统的工厂制度运作方式，像A企业这样的军工科研院所，虽然名义上是某央企的下属企业，但行政撮合的痕迹明显，甚至还没有采取企业化的运作方式，继续采取事业单位的运作方式，在军品生产上政企不分，管理方式粗放简单，在民品生产经营上自然沿袭计划经济体制下的军品经营管理模式，缺乏应有的风险意识和市场意识，难以胜任民品市场上的风吹浪打，常常由于产品不适应市场而使企业蒙受巨大损失。一些军工企业尽管名义上已经转制为公司制，但实际上只是一个挂牌公司，企业没有按照规范的公司制进行运作。一些军工公司采取国家独资经营方式，公司内部法人治理机构形同虚设，加上在企业外部缺乏资本市场与经理市场等约束机制，因而军品和民品的经营效果总体上比较差。
有这样的大的体制背景，不难理解A企业领导人的担心，体制内的“军民分离”很难脱离传统军品体制既有的巢窠，因此项目咨询的关键是实现体制外的“军民分离”，那如何实现“体制外”的军民分离呢？
长安的成功经验
他山之石，可以工玉。目前公认的“军转民”成功的案例并不多，重庆的长安汽车算是为数不多的成功例子之一，研究其的做法，实在看不出制造枪炮弹药的技术、生产设备和汽车的关联度有多大，长安转型成功的关键在于找准了汽车这样一个大产业，充分利用资本手段，引入福特、铃木、马自达等外商资本，合资兴建汽车制造基地，早在1996年就实现上市，利用资本市场平台在国内开展收购兼并，形成重庆、南京和河北三大战略基地。
作者：董浩炜
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