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错误的决策是怎么出炉的
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铭万网
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时间:
2008年02月18日08:47
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信息来源:
《新智囊》
| | 编 者 按 ：根据Duke大学与哈佛大学教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六个通常的心理陷阱。
| 估计和预测的各种陷阱(estimatingandforecastingtrap)
如过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱。为了未来我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验来的。如果过去的经验是成功的，我们就很可能过分自信，过去的经验如果是失败的，我们可能就过分地谨慎，这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。
管理决策易犯的三个错误
以上讲到的六个陷阱，都是我们在日常生活中最容易掉入的心理陷阱，是全球人的通病。具体到管理决策方面，这些人们的心理通病就会转化为三个非常普遍的错误。一般的管理方法似乎就是固守成规，直到有两种情况发生：一、有问题出现；二、有新的机会。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，这时也就容易陷入两个最大的错误了。
管理决策易犯的第一个错误：让问题推动决策，以解决问题为目标。
让问题推动决策是一个很常见的错误，但是多半的人都会犯这个错误。例如：我2000年初接管整个亚太区的市场营销。我的预算分配是，日本占80%，其它的13个国家只有20%.但是日本只占总收入的65%，这个资源的分配似乎很不均匀。如果我要达到我整个的目标——使IBM在整个亚太地区市场份额有利润地增加，我就需要把资源多放在一些正在快速成长的发展中国家。所以我就在等待一个机会改变这个分配比例。这个机会是什么？预算缩减。预算的缩减是每年都可能发生的事。果然，过了两个月，我就接到了财务总监给所有部门的一封电子邮件，说从下一个季度开始，所有的部门预算缩减5%。如果当我接到这个电子邮件时，把预算缩减当作问题来解决，那么最简单、最快速、最不起争议的解决方法是什么？是平摊。下一季度开始每个国家缩减5%，这样就解决了预算缩减的问题。但是那样解决，会达到目标吗？肯定不会。我必须重新分配资源，不根据历史，而为着要达到未来的目标重新分配资源。我不是不知道会受到来自日本的阻力，但是达到目标比畏惧阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的关系。
管理决策易犯的第二个错误：期望“建议者”提出高质量的决策，然后在只有一个方案时就做决定。
我们接着上面的例子来看。例如，中国提出一个投资方案，申请更多的资源，理由是中国在快速发展，需要多一点的资源。大家就着提出的建议来讨论，争议一场，最后，表决投资或者不投资。实际上，这也是一个巨大的陷阱。为什么？因为我们只有一个建议，一个方案。在没有选择的情况下，我们不可能做出最好的决定。因为提出这个建议的人是有盲点的，他不会看到自己建议的缺点。而且他会掉入肯定证据的陷阱，他会收集各样的肯定证据，来加强他的建议，认为他的建议最好。大家就一起跳到那个陷阱里面去争论，来完善这唯一的选择。经过大家的争论，这唯一的方案已经渐渐被完善，比刚提出时好多了，但是仍然只有一个方案，就是没有选择。难道就只有一个方法让中国成长吗？难道没有其它更好的方法吗？如果桌上只有一个建议，是不可能做出最好的决定，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着走。在决定时要避免“做”或者“不做”的是非题。决定者要做选择题，不要做是非题。
管理决策易犯的第三个错误，就是希望审批过程中能够监督并提升决策的质量。
这种情况在政府机关尤其常见。有一个计划可能是基层的人写的，一层一层报批上来，每个人都想，反正上面还有人会看，或者是下面的人已经看过了，就批了。这是典型的固守成规的错误。记住这些常见的错误，时刻提醒自己避免这些错误是管理者必须牢记的。 作者：王嘉陵
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