企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面：一个是工作作风强有力，另一个就是熟悉业务和管理，尤其是对管理要比较熟悉。　

　　郝先儒，曾任哈尔滨煤田印制厂厂长；中国三峡经济发展总公司市场部北京工作组组长兼山西工作组组长；后“下海”到温州任温州旭峰科技有限公司总经理；从1999年至今，任赛特集团电脑信息部总经理。　

　　“企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面，一个是你的工作作风强有力，另一个就是你要对业务和管理比较熟悉，尤其是对管理要熟悉。”现任赛特集团信息部总经理郝先儒这样总结七年的CIO经验。

　　1985年，郝先儒由一名技术人员转变为管理者，出任哈尔滨煤田印制厂厂长，并在此积累了十多年的管理经验。1996年，郝先儒“下海”到温州，任旭峰科技有限公司总经理，从事软件咨询。1996年，郝先儒又“空降”到赛特集团，一下子从乙方变成了甲方。从煤田到IT再到零售，郝先儒一直认为一套行之有效的“管理学”是他行走江湖的法宝，出任赛特CIO后，郝先儒更是面临着如何把管理与信息化结合起来的问题。七年来，郝先儒总结出“三不”原则：不讲理；不谈ERP；不说结果。在这“三不”原则下，原来信息化一片空白的赛特把信息化像模像样地弄起来了。

　　不讲理

　　1995年，在郝先儒到来之前，赛特曾经历过一次失败的“信息化大规划”。赛特很早就意识到信息化对提升企业竞争力的重要性，并于1995年由总经理亲自挂帅成立了信息化领导小组，聘请了一家软件咨询公司，以期听取多方意见形成赛特信息化的总体规划。可是，意见听取了一年多，直到1996年年底，方案也没有出台。赛特集团下辖赛特购物中心、赛特大厦、赛特广场、赛特饭店和赛特俱乐部。各个公司对信息化的需求五花八门，极难形成统一意见。最终，轰轰烈烈进行一年多的信息化总体规划不了了之。　

　　1999年，郝先儒出任赛特集团信息部总经理，负责五家公司的信息化系统。那时候，赛特的信息化基本一片空白，大部分是手工操作。对此，郝先儒想出了一个实现基础信息化建设的“三步走”战略：转变意识、摆脱手工；搭建企业网；实现基于企业网的办公系统。郝先儒没有像1995年那样又找了一大堆人来提出需求，而是依据自己的“三步走”开始按部就班地做起信息化。　

　　“企业在实现基础信息化建设阶段，就要采取不讲理的办法，不要过多地听取意见，集团领导拍了板后，就要马上做下去。”郝先儒说。郝先儒做的第一件事就是对集团一百多个经理进行培训；第二步，从总经理开始，不管会不会用计算机，愿不愿意用计算机，都强制配备。　

　　为了勾起大家对信息化的兴趣，郝先儒还抛出了“吃菜”理论：“大家围着一桌吃饭，如果一下子十盘菜全上上来，肯定吃不完。一盘一盘地上，就能勾起大家的胃口，最后十盘菜都吃光了。”在配备计算机的时候，郝先儒没有一下给所有的部门都配全，而是先挑最急需的部门，先用的人尝到了甜头，后用的人自然就会手痒痒。“其实我心里知道最后大家都得用上计算机，不过故意不说。一批一批地发，大家的胃口就被吊起来了，对信息化的兴趣也一点点增加。”郝先儒说，在搭建企业网的时候，郝先儒也是运用的这种“吃菜”理论，一个部门一个部门地联网，到了后来，来找他主动要求建网的部门数都数不过来。　

　　不讲理的强硬做法，再加一点点“怀柔”的小手段，赛特信息化的基础建设进行得很快。“三步走”短短几年就实现了。

　　不谈ERP

　　在郝先儒“吃菜”理论的运用下，各子公司不仅实现了基于企业网的办公自动化，还各自上了业务系统。赛特的信息化开始进入到下一个“三步走”：整合各应用系统，实现ERP；建立企业独立门户网站、B2C电子商务平台，实现虚拟空间的向外扩张；针对零售，实现B2B大型电子商务平台。

　　上ERP时，郝先儒老早就听说过：“上ERP找死，不上ERP等死。”“ERP涉及到企业的流程变革，如果一开始就这样说，一定会遭到很多人的反对。我就不谈ERP，先应用起来再说，再把模块一整合，让大家不知不觉地接受ERP的概念。到今天为止，我从没在子公司说过ERP，可是，我们的ERP已经形成了。”郝先儒说。