企业在启动项目之前，要多考察，多花时间多做沙盘的推演，规划要周全，同时也要做好出现突然成本的应急准备，才会立于不败。

　　对于大部分企业而言，上马一个新项目的理由，就是看这项目的投资回报率是否足够高。“商人重利轻别离”，琵琶女的感言是凄惶的，商业行为牟利的本质也是不可动摇的。

　　然而，新项目要想获得理想的投资回报率，不仅仅在于这个项目本身的优劣，还在于其精准的成本核算和产品定价，如果成本在核算上出现问题，就影响你产品的销售和利润。

　　问题也往往就出现在这里——一些小型或者初创的企业喜欢的做法是，根据经验做模拟推演，找出执行项目过程中会出现的成本费用，然后再加一点利润，就得出产品的定价。理论允许的东西却往往在现实中遭遇挑战——不少项目在现实执行中会出现意想不到的费用成本，造成企业在运营过程中的困难有些甚至会导致资金链的断裂，这些看来是隐蔽成本（hiddencost）会要公司的命。

　　我认识有几个年轻人创业搞的公司，做的是妇婴用品目录销售。这个行当的商业模式看起来非常简单。他们向专业妇产医院收集婴儿生育的资料，然后向这些育儿的家庭寄一些产品目录。育儿家庭根据里面的产品图片电话向公司订购所需的产品。这样的目录式销售可以直接抵达庞大的用户群体，并且不需要很高的市场推广费。

　　但是我看他们的利润率却非常不理想，经过分析发现，一是品牌产品的公司一般不会把他们的公司当作主要渠道，所以意味着不会给公司很高的折扣，毛利率就不高，而那些愿意给高折扣的非品牌公司因为家长对于品质的不放心很少被选购。

　　但是，最主要原因是目录式销售的隐蔽成本，这种成本主要产生原因是公司无法确切计算派送人员将用户订购的物品送到用户手中，所花的时间，因为很多不确定的因素会影响派送的时间：交通因素、派送人员对于路径的熟悉度、用户是否在等等。这就提高整个物流的成本并影响销售的服务质量。

　　事实上运营中的不确定的因素，会提高公司运营的成本。典型的是那些靠接单做工程的公司：首先这样的公司能否接到单，何时接到单，单的量这些不明确的因素会直接影响公司的库存和备货，这些都是会产生很高的成本的，存货不当的时候，那些存货会变成沉没成本，损失就很大了。

　　有些企业在产品升级过程或者转型中，忽略了由于生产变了导致生产环境要求也变了的现实情况。我认识有一家做精细化工的企业，他们一直想搞一个新的项目，经过一段时间的研发，终于开发出新的产品，这种产品在市场上很对路。但是没有想到的是，新推出的产品对原先的环保标准不适用，如果不解决环保的问题，就要关门，所以公司只得把钱花在延缓产品市场推广的时间上，也就失去了抢占市场份额的时机。

　　有时候，企业在初创时候的设想因为一些原因在现实中无法实现，也会导致成本的增加。比如有家台资餐饮公司在大陆主要市场做得很好，考虑到不断上升的商业地产租金费用，就把大批台籍厨师改成本地厨师。问题是该城市的人不愿意从事这样的服务，他们宁愿在宾馆从事服务。所以本地就很难找到好的饮食服务人才，而外地来从事饮食服务的人员素质一下子达不到公司的要求，所以老板只得把台籍厨师留下来，最后只得宣告本地化失败。这样的劳动力成本就居高不下。这也是出乎老板当初项目计划之外的成本。

　　所以企业在启动项目之前，要多考察，多花时间多做沙盘推演，规划要周全，同时也要做好出现突然成本的应急准备，才能因此立于不败之地。