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别让业务流程重组陷泥潭
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铭万网
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时间:
2008年02月26日09:36
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信息来源:
IT专家网
| | 编 者 按 ：赵括纸上谈兵的故事，想来大家已经耳熟能详。但是，在实际工作中，还是不少人会犯类似的错误。我刚开始工作时，由于缺乏实际的工作经验，在平时ERP项目的过程中，特别在流程重组这个环节里，也老是犯类似的错误。
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赵括纸上谈兵的故事，想来大家已经耳熟能详。但是，在实际工作中，还是不少人会犯类似的错误。我刚开始工作时，由于缺乏实际的工作经验，在平时ERP项目的过程中，特别在流程重组这个环节里，也老是犯类似的错误。
我刚开始工作时，是受聘于一家制造企业。这家企业刚开始上ERP项目，我作为企业内部的ERP项目专员，协助ERP项目负责人做好相关的协调工作。在业务流程重组的过程中，我就太过于轻信书本上的理论知识，太过于注重那所谓的标准流程。我花了个把星期，把那所谓的标准流程看得滚瓜烂熟，了然于胸。那时候，我简单的人为，只要懂得了这个标准流程，那ERP软件不是轻松搞定了。实施上，也确实如此。我按标准流程在ERP系统中，进行操作，是一点问题都没有。
可是，后来的经历证明，那时候我是开心的太早了。在ERP系统模拟运行时，才发现那所谓的标准留成，在很多方面，跟企业不配套。如标准流程要求在出货后开始确认应收账款(相关法律法规也是如此要求)，但是，在实际工作中，由于客户的要求，企业是按照客户用掉以后才确定应收账款，客户是上帝，有什么办法呢，难道我们能要客户去改变来适应我们的系统吗；如标准流程要求企业在下采购单前，至少应该知道这个材料是多少钱，才能下下去，但是，在实际工作中，企业可能跟某个供应商关系比较好，在价格表东频繁的情况下，可能企业下采购单的时候，这个价格还没有定下来，甚至在企业接受货物开始用于生产时还没有定下来，最后在对帐、准备付款时，才确定最后的采购价格，等等。
这些流程看起来，可能稀奇古怪，不安套路出牌。但是，企业出于种种的限制，对此，也没有很好的应对方法。只有被动的去接受。若在ERP项目业务流程重组的过程中，要硬生生的把这个流程捏过来，按标准作业流程来走的话，可能是搬起石头砸自己的脚，自讨苦处。
由于我一开始不知道标流程跟实际流程有这么大的差异，简单的以为只要掌握了标准流程，就能掌握了ERP项目的大局了，就可以独当一面，推进ERP项目了。结果，可想而知，我就如同赵括一样，犯了纸上谈兵的错误，一败涂地。最后，不得不进行返工，跟各个业务部门负责人一起，根据标准流程与实际操作流程的差异，来确定标准流程的可行性。
别看这个小小的失误，使得ERP项目整整比原先的预期迟了两个月，对于后续的项目计划产生了重大的影响。
有了这么一次惨痛的失败教训后，在以后的工作中，我再也不敢犯“纸上谈兵”的错误了。特别是在业务流程重组的过程中，我实事求是，不盲目迷信所谓的标准流程。可能很多朋友在工作中，也遇到过类似的困惑。今天，我就列举一些工作技巧，可以帮助大家重蹈覆辙，犯纸上谈兵的错误。
1.业务重组过程中，要充分考虑各个部门主干的意见
谁最后权利来判断参考流程是否符合企业的实际情况？谁说的话最具有可信度？这个人既不是经验丰富的实施顾问，也不是企业的一线用户，而是各个部门的主干。企业一线用户虽然对于自己部门的作业非常的清楚，但是，其可能会犯“井底之蛙”的错误。其看问题时，可能只看到自己部门的问题，他不会关心自己部门与其他部门之间的密切合作关系。简单的说，就是一线员工缺乏团队的合作性，其认识觉悟不是很高。而若是外部的实施顾问的话，因为对于企业的本身的情况不是很熟悉，也就不能盲目的对流程做出评价。
而部门主干，则不同。一是部门主干在企业中都有一定的时间了，无论对于企业整体的运作状况还是对于本部门的运行情况，都比较熟悉；二是他们平时就对于部门之间的协调工作做的比较多，所以，在考虑问题时，也不会以点观面。
所以，在ERP项目业务流程重组环节，要依靠各个部门主干的力量，来对现有的流程进行梳理，通过对现有流程与参考流程的对比、分析，最后确认出符合企业实际情况、能够给企业带来比较大的利益的标准流程。
这个工作若让ERP项目负责人或者ERP外部实施顾问独自来做的话，则难免会犯纸上谈兵的错误。这个业务流程重组的工作，一定要有各个部门的业务主干参与，并且，其具有很大的决策权。ERP外部实施顾问或者ERP项目负责人，在其中的意见只是参考意见，企业用户只能拿来参考，而不能当作圣旨，无论是否合理，都听之任之。
作者：小薇
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