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中小企业的竞争战略
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铭万网
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时间:
2008年03月04日14:24
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信息来源:
全球品牌网
| | 编 者 按 ：我国有竞争力的大型企业一般历史不长，根基不牢固，从而给中小企业的发展留出了更广大的空间，中小企业只要选择正确的竞争战略，完全能够改变市场格局。
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针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高品质、高定价”的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道”。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30%，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20%。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。
在一个成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电脑行业，IBM品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企业直接进攻高端市场，几乎不可能成功。华帝之所以能成功，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。
2.2 渠道
对于中小企业，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。
第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。在燃具行业，华帝第一个采用专卖店销售模式。当其他企业的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高下区别，再结合华帝领先一步的CI设计，令人耳目一新。
第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取的是多家代理制。多家代理制虽然有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道管理能力弱，无力阻止经销商之间的价格战、窜货，所以，多家代理制对产品的长期经营非常不利，经销商的长期利益也得不到保障。华帝又率先采取了区域市场的独家代理制，避免了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既可以作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理当地区域市场。华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。
第三，增强渠道动力。通常情况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，给予经销商的激励非常少。中小企业应该针锋相对，可以给予经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小企业实力上的不足，所以不容易找到有实力的经销商；即使现有的经销商的忠诚度也有限。华帝非常注重培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商，“如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。”华帝的努力使很多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利益。
第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金，预先防止窜货；此外，华帝在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些措施最大限度避免了窜货。
2.3 区域市场细分
中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想“强强对话”。
中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。
华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的道路，而要从中心城市开始；由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝的区域市场选择策略是首先进入个别中心城市，1992年，华帝用80%的精力进攻杭州、北京、广州等市场；1993年之后，再进入其他中心城市，包括沈阳、成都、哈尔滨等中心城市。最后向二级、三级城市发展。1994年以后，华帝着手实施县镇计划，在城镇人口5-30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张模式叫做“一把盐”策略。
2.4 联盟
中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。“大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标+水泥”式合作。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
华帝公司在联盟方面也做了很多尝试。自成立以来，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，首先与经销商结成共同体关系。为了保障经销商利益，华帝通过严格的渠道价格管理，使经销商能有10%的毛利。此外，华帝严格控制销售终端的密度，防止终端太密导致经销商收益下降。
2000年5月，华帝还和万家乐强强联合，结成“万华联盟”，共同推广“强排热水器”的标准。万家乐是热水器老大，华帝是行业第二，华帝与万家乐的合作推进了热水器强排标准的制定和推广。“万华联盟”无论对整个行业，还是对联盟的两家企业都是建设性的。对行业来说，在“万华联盟”的影响下，众多热水器企业积极响应国家“禁直推强”的热水器产业政策，促成了新标准的制定和推广，热水器产品迅速升级换代，燃气热水器的行业秩序和产业结构得到合理的调整。对企业来说，通过提高行业进入壁垒，有助于将来抵御实力雄厚的外资企业的入侵。华帝与万家乐的联盟，不失为主动出击、未雨绸缪的好办法。
2.5 市场沟通
中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以“一掷千金”的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。在成立初期，华帝采取了一些很“土”的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的CI来提升企业形象。这些措施花钱不多，但是非常有效。
此外，华帝还很好地利用了“事件营销”，通过社会公关来提升企业和品牌形象。在所有的社会公关宣传中，最著名、最成功的是围绕“两权分离”(即企业所有权与管理权分离)的宣传。“两权分离”在很长时间内一直是我国媒体非常关注的话题，自2000年2月底至3月中旬，华帝通过有的放矢的媒体运作，借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地报道了华帝的“两权分离”，引起社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点。包括新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点。
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