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从历史看管理 领导的方式与风格
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铭万网
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时间:
2008年03月10日14:24
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信息来源:
《培训》
| | 编 者 按 ：从古到今，凡是有人的地方就有组织，有组织的地方就有管理。在人类历史上，只有中国很难得地记录了两千多年来的管理历程。
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董事会就像是政治统治集团，董事会里面有董事长，也有一般的董事。这和统治集团中既有皇帝又有官僚相似。董事长不如皇帝那样有权威。如果他是企业的创始人，那么他会有较大的威信，因为他的声望、地位都没有问题。但是他毕竟不是皇帝，只是一个私人集团的领袖，他做任何事情都必须从整个公司的利益考虑，不能只凭个人喜好做事。一个任性妄为的创业者是不多见的。任何人都有退休的时候，到了他退休时，下一任的继承者未必仍有他的威信与地位。这时候董事会本身就必须维持一定的稳定性。假如董事会不安定，就没有办法管理整个公司，就没有办法去聘请专业的总经理。同样的，如果没有办法得到董事会在安定和协调的情况下的授权，总经理也没有办法执行董事会的政策。权威的来源就是公司的董事会，在权威来源不稳定的情况下，公司是没有办法正常运行的。任何董事会的内争或意见分歧，都会导致政策不分明、权力不稳定的局面，而使得公司业务无法开展，甚至失败。前面讲到朱元璋的例子，他不信任高层官僚，通过“胡惟庸案”、“蓝玉案”大杀功臣，这就使整个“董事会”无法发挥正常的职能。
董事会的安定非常重要。它是一个集体组织，创业者必须在董事会内制定一定的规则和秩序，使得人在制度在，人走了制度依然继续。否则人亡而政息，创业者退休了，公司就垮台了。所以一个创业者必须在董事长任内确定董事会的组织，确定董事的产生办法，确定董事会是一个集体讨论、贡献智慧的地方。在集中智慧下所产生的权力，才会是有效的。唐太宗就是一位能够很好地建立制度的君主。前面我们已经讲到他为唐初各项制度的完善采取的措施，这实际上是建立了一个调动集体智慧的机制。
一个稳定的、可以容纳不同意见、从不同角度看待问题的董事会，可以为公司决定一个长远有效、带来长久利益、使公司长期经营的政策。这样的董事会确定了政策、确定了方向，他们就可以聘请一位符合他们需要的，能够替他们实行理想、推行政策的专家来担任总经理。总经理就可以知道他的权力范围在哪里、任务在哪里、时限在哪里，那么他就可以放开手，以专家的身份去推行这个政策。他也可以聘请不同业务的专家来帮助他推行这种方案。总经理和古代王朝的宰相很相似。宰相的好坏，也会影响到国家的政策，就像上面讲过的诸葛亮和王导的例子。
一般说来，一个公司同时还需要几个永久性的常务性质的部门，比如会计部、稽核部、档案室等。除此之外，其他部门的负责人应该统统由总经理直接聘用、管理和指挥，这样一来，总经理就有一批人可以差遣，而不会有那些他差遣不动的人。所有的董事会的成员，包括董事长在内，都不应该干涉总经理在他职权之内的用人方法、在他预算范围之内的花钱方式、在给他任务之内的做事过程和方式。这样，总经理和董事会的职权就划分得很清楚，董事会考核也比较容易，不会有总经理说我本来要如何如何，但是董事会派给我的人无法差遣或能力不足，使得工作受到妨碍。当总经理有机会说出这种说词时，董事会就没有理由责备总经理没有实现他们赋予他的任务。
公司的这种组织机制要比中国古代政府清晰。每个人都明白自己的职权和任务。总的成绩讲起来，就使得宾主都得到益处。公司、董事会得到了应有的利润，完成了应当实现的任务；总经理和他的属员得到应得的报酬，如果成绩出色，还可以得到一定的奖励。有功劳的人得到一定的升迂，公司的业务扩展，公司扩大，员工工作的机会也会增加，大家都得到了好处。这些都是短时间内看不出来的。
要达到上述目标，需要董事会、董事长、总经理共同努力，集思广益，通过一套行之有效的制度来理顺各方面的关系。
人与人之间的关系是很奇妙的。若干人摆在一起时，总会有意见不协调的地方。如果都是由亲人担任决策单位的成员，或是由共同创业的伙伴担任成员，在一个阶段内不会有什么问题，不论是大家长或是大家都佩服的大哥，都能控制住局面。但是等到董事会进入第二代，有新的成员加入或是旧的成员退休，那么斗争就难免了。甚至亲兄弟之间、父子叔伯之间，都可能有矛盾和斗争出现。很多家族企业在发展过程中都会遇到类似的问题。这种例子在古今中外实在太多，从皇位继承我们已能够得到不少启示。历史的经验教训是必须记取的。 作者：许倬云
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