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经理如何授权？
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铭万网
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时间:
2008年03月11日14:19
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信息来源:
| | 编 者 按 ：经理就得是团队里最忙碌的人吗？是的，但同时你的部下也应该是繁忙的，否则就是你有问题，因为你没有充分地授权、激励起整个团队。
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经理就得是团队里最忙碌的人吗？是的，但同时你的部下也应该是繁忙的，否则就是你有问题，因为你没有充分地授权、激励起整个团队。授权是提高效率的秘诀之一，可惜一般人却吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。其实，把责任分配给较成熟的员工，你才有余力从事更高层次的活动，如制定计划与发展策略、合理分配资源、监控运营进程等。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团队的成长。
授权不等于放权。授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是授能，是培养激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。我们可以从托马斯·爱迪生和他的母亲那里认识到这一点，当孩子感觉到他完全沉浸在可靠的信任中时，他会干得很出色。员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。在这一阶段，经理人扮演着领导者的角色，需要给予员工具体的目标并加以指引和指导，协助他一起完成任务，很显然，这时的效率很低下，因为员工不能独立工作。
随着员工工作效能和经验的增长，经理可以像教练一样与员工进行充分的交流，并开始向他解释有关的决定、决策和提供支持的过程和方式。比如一个销售经理训练销售员的最好方式就是亲自带领他去“打项目”：从寻找销售线索、判定项目落单的可能性及时期，到制定销售策略并对方案、报价、商务谈判等一系列具体问题提供建议，经理与队友交流认识及决策过程，而不仅是告诉他结果。同时，经理也可以请成熟的队友来做案例分析。一旦员工有信心、有能力独立完成任务时，经理的角色就变成了支持者，在员工达成目标的过程中，提供充分的支持而不是指导。我们发现在这个阶段，员工或团队的效率迅速提高，他们已经从心理上、能力上具备了承担责任的条件。
授权是对经理的挑战。放不开手的人坚持一人独挑大梁，属下唯命是从，但不作任何决策，不负任何责任，终将导致一人“演戏”大家“欣赏”的局面。也许有些经理认为只有这样才能体现自身在组织中的重要性，才是成功的经理人。而笔者以为所谓成功是全面的成功，协助他人成功，从而拥有健康快乐的满足感，并保持不断进取的心态才能营造真正卓越的人生。优秀的经理人不仅仅要脚踏实地拼搏，更重要的是具备激励提携下属的远见和韬略。戴·卡耐基和史蒂文·柯维博士之所以享誉全球，是因为他们激励了成千上万的企业家去奋斗、去追逐成功。汉高祖刘邦被誉为贤明的君主，也是因他在有关军事、智谋、内政之事，对其优秀的部下能知人善任。
授权是有风险的。你可能会丧失神秘感，可能因精心培养的部下离职而受到伤害，也可能由于过分或不适时地授权而招致事情砸锅。但我们是否就因噎废食呢？经理人生涯，如同人生一样是一个过程，我们的目标在于如何让这一过程变得精彩而有效，如何在创建、激励一支高效团队的过程中获得成长和快乐，并带动团队乃至整个组织不断改善，以提高生产率。拥有给予的能力和敢于给予的胸怀，正是我们心驰神往的境界。
作者：白水
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