为什么有的企业做不大，做不长？为什么有的企业今朝像“巨人”，明天却不见人？为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌？这些问题一直在困扰着众多中小食品企业的领袖。同样，“中小食品企业如何突破成长中遭遇的发展瓶颈？”“怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手？”也是中国绝大多数的食品企业家们一直期待解答的难题。

　　要发展就需要在不同发展阶段跨过不同的台阶，而中小企业要真正实现自我超越就要时刻警惕发展过程中的种种陷阱。

　　第一个陷阱：重战术，轻战略

　　许多食品企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前，生存和发展并不矛盾，也不需要割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，在某种程度上更重视产品和服务的2可持续性。

　　第二个陷阱：重经营轻管理

　　“民以食为天”，巨大的市场空间和长期的旺盛需求为食品业的发展带来持续的发展机遇，而我国中小型食品企业善于利用内部和外部的各种资源，因此能够抓住机会快速找准自己的生存空间。在经营手段上更是百花齐放，各显神通，甚至在国家改革初期法制不健全、行业约束机制缺位、消费者不成熟的特殊环境下，用一些灰色的边缘化的经营手段迅速淘到第一桶金，完成企业的原始积累。

　　但中小型食品企业普遍缺乏有效的管控体系，创业期的高速发展能够在一段时间内掩盖管理不到位的潜在威胁。随着规模的扩张和市场竞争形势的变化，不少企业的供应链、营销链、人才链、资金链出现断层，企业也不得不放慢节拍或停下脚步来重上管理课。最初的抓经营阶段忽视了管理体系制度流程的改造创新，甚至造成了很多所谓的无为而治。因此，在企业形成一定的规模后，才突然发现企业需要靠体系与制度来运行，而非人法。而管理体系的建立需要一个长期的过程，所以大家在高速发展之后，开始警醒：管理体系才是真正能协助企业有效发展的利器。如果在企业发展初期就能兼顾体系的建立以及维护的话，企业的发展才真正能实现每个阶段的良性。

　　第三个陷阱：重跟进轻创新

　　许多食品企业老板创业时大都是通过学习借鉴别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业的，但在进一步的经营发展中，这些企业明显出现缺乏创新基因的常见短板。不可否认，一个行业在成长阶段这种跟进战术十分有效，但随着行业的成熟和竞争加剧，单纯依靠一味跟进却没有自己的特点，不思超越，不思进取，不思创新，形不成自己企业独有的差异优势，这样的企业最终必将惨遭淘汰结局。

　　食品企业的盲目跟风还会造成恶性价格战，价格战又往往以低成本、低品质为支撑，而低品质的结果必是被消费者放弃，加快行业的淘汰周期。如2000年前后的蛋黄派，在全国有上千家企业上这个项目，产品零售价甚至卖到5元／斤。价格战也淘汰了一些小企业，到2004年这个品类中的核心品牌已经所剩无几，只有一两个核心企业还在苦撑危局。2005年的木糖醇口香糖热也煞为壮观。当年春季糖酒会上做木糖醇招商的企业多达60家以上，最高峰时期全国有近90家瓶装木糖醇口香糖制造商，很多企业还没来得及铺市就已悄无声息地倒下了，如今在全国市场能看到的仅有箭牌的益达、乐天、好利友和内资的雅客益牙木糖醇。同样的悲剧每年都在不断地演绎，如继浙江香飘飘后的奶茶热，三辉麦风创造的法式小面包热等，一阵阵狂风肆虐着整个食品行业，而盲目跟风的中小企业也不断成为了一个又一个牺牲品。