企业多品牌策略是馅饼还是陷阱？
铭万网 时间：2008年04月25日09:38 信息来源：中国营销咨询网
编 者 按：品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。
2.品牌延伸的时机
品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。
相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势就是可以提升企业品牌的价值。多品牌运作的优势也很明显：
1.领导品牌塑造领导形象。因为在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，抢占这一市场。
2.低价品牌应对价格战。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。
3.竞争品牌紧跟竞争对手。可以采用一品牌一价格的方式，牢牢紧盯对手。
4.新品牌开拓新市场。新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。
5.区域品牌形成区域优势。目前的市场是存在着一定程度的地区分割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而企业将一个品牌作为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。
“目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说道，“多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。
与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是利润却上升了22％.
我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌做了中、高、低端的定位，但是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。
因此，如果品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。相对而言，现在家电业属于微利润行业，行业的利润率也决定了企业走多品牌模式的投入产出比不合理，当一个企业的品牌运营没有做深做透时，其边际效应的空间还很大，而在这个有效的边际效应空间下，企业的品牌运营投入成本是相当经济的。完全没必要投入第二个品牌，导致资源重复投入。这些决定了我们的家电企业要集中资源做自己拿手的事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
作者：王洁青
