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从“内务府”到“军机处”
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铭万网
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时间:
2008年01月03日13:27
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信息来源:
《管理@人》
| | 编 者 按 ：财务部门是公司发展的重要组成部门，然而却往往归结于支持部门。多年来，很多企业对支持部门的绩效考核管理，找不到量化指标，结果形成了前线销售部门绩效指标月月有任务，而支持部门的绩效指标年年没变化。
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财务部门是公司发展的重要组成部门，然而却往往归结于支持部门。多年来，很多企业对支持部门的绩效考核管理，找不到量化指标，结果形成了前线销售部门绩效指标月月有任务，而支持部门的绩效指标年年没变化。
随着公司业务的发展、市场的不断扩大，财务部门早已不再停留于传统的公司的“内务府”的角度，财务部门越来越多地承担起了公司战略经营的责任，成为了公司重要的“军机处”。而财务人员也渐渐由过去记帐式的工作向经营型人才发展。
然而，做好从“内务府”到“军机处”的转变，需要彻底改变传统的对于财务人员的考核方式，加强财务人员对于经营风险的把控与承担，这是一项大的系统工程。
改变从何而来？
没有哪家企业的财务部门，能够摆脱繁琐的记帐管理。很大程度上，财务部门的工作就是对业务结果进行记录。业务部门需要向财务支取费用花钱去，财务部门的人会本能地考虑费用是否出自预算，费用是否合理。而在业务部门眼里，财务部门的人并非是业务部门可信赖的合作伙伴，反倒成了业务推进的“拌脚石”。
“他们死板得像木头一样。将销售提成的一部分做为劳务报酬返给对方企业的负责人，这是很正常的事情，可我们的财务人员从来都是拖着，这月拖到下月，下月拖到下下月，他们的理由很简单，财务周期没到，不能返还诸如此类的问题比比皆是，跟财务打交道真是烦透了！”这是公司业务部门的人在向财务部门抱怨。
事实并非如此，财务部门来解释这一系列的问题的时候，也有他们的理由：谁想当他们业务的“拌脚石”？财务有财务上的制度，业务部门总是想当然，他们根本不懂得财务管理要求，那些要求都是无理要求，我们就是按流程办事。
看似这点点滴滴的小问题，成了业务部门和财务部门矛盾的交点。业务部门为的是能更广泛地开拓市场，扩大销售额，而财务部门的目的是严格执行财务制度，将经营风险降至最低。谁也没错，然而这种各自为利的部门利己主义却成了“拌脚石”。
造成这种情况的原因，主要在于以往财务人员的考核立足点不对。比如以前对于财务部门的内审人员，他的绩效考核指标之一就是加强内部控制，找出业务部门关于财务制度不合理之处并予以改正。他们仅以自己完成绩效考核指标为目的去完成工作，忽视了对整个业务前进步伐的把握。
为改变这样的现状，将财务部门变成公司的“军机处”，不久前，笔者公司财务部门全体人员专门进行了一次绩效考核指标改变的培训。培训的着眼点并没有放在那些考核指标上，而重点是公司的战略。
所谓“高瞻远瞩”，以往只有像财务总监、财务经理，他们才对公司的发展战略了如指掌，而对于一般的会计、出纳，他们仅仅是干好手头的事情而已，从不关注外面的世界。
此次培训，重点是让每一名财务人员都清楚公司的战略发展。这并不是简单地勾勒公司的愿景、使命、价值观等口号性的东西，而是将每一步战略发展的财务指标展现给员工。对于如何实现这些目标，业务部门的负责人讲述了他们的实现步骤。培训中最精彩的莫过于让每人名财务人员成为业务人员模拟开展业务。
像之前说的销售返利如何做之类的问题被迎刃而解。有了这样的体验，财务人员再不是本位思考问题，他们会从规避财务风险和促进业务发展双赢的角度去考虑问题，找到这一平衡点。
通过简单的情境模拟，公司的财务人员自己悟出了财务部门的价值：
创造股东价值；通过共享服务提高工作效率；支持业务，成为业务部门最可信赖的合作伙伴。
员工有了基于对公司战略的了解和对自己工作价值的理解，改变绩效考核指标的工作便顺利开展了。绩效考核的关键指标，很多也由员工自己制定出来。
考核指标之“平衡术”
新的绩效考核指标，财务部门彻底打破了原有的打分体系和评估指标，完全是站在业务支持层面进行考核。指标注重了对战略的支持。
作者：张煜晓
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