应收账款的管理属于企业现金流管理体系的重要内容，其管理的效率在很大程度上影响着企业现金流转的顺畅与否，在企业财务管理过程中尤其值得关注。由于在审计的过程中，发现各分公司或多或少都存在着应收账款(签单金额与到现金额的差额)，而且对应收账款的管理较为薄弱，建议总部从制度体系上加强这方面的管理：　

　　一、健全考核指标体系

　　思路：公司对商务部门及销售人员的考核，既要有销售收入(即合同签单金额)指标的考核，也要有按销售收入比例确定的收回现金指标考核，而且收现指标是最终考核指标及其计提提成的标准。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为部门及员工业绩考评的依据。如果销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款(合同签单金额与收回现金的差额)。完成任务，可回原岗位；完不成任务，将根据情况予以处罚，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对于赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也会极为重视。这样，从根本上减少了应收账款的数量。　

　　二、完善内控制度的三个方面

　　一是分层管理：应收账款的管理是一个系统的工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。建议将财务部作为应收账款的主管部门，负责各分公司应收账款的计划、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。各分公司是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。其中分公司副总负责对应收账款直接责任部门和责任人的考核，分公司财务部负责本分公司应收账款的日常监督管理并向总部财务部报送应收账款的详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在发票的记账联上(此类情况为开出发票的金额为签单金额)或应收账款管理簿上(此类情况为开出发票金额为到现金额)签字，并负责该账款的催收。这种应收账款管理体系，将赊销的决定权、应收账款的监控权、考核权和核销权彻底地分开，使每个环节都处于其他相关部门的监控之下，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊及减少坏账的可能性。　

　　二是总量控制：总部根据各分公司的销售计划核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各分公司在将定额拆分到各商务部及各销售代表应收账款占有定额。这样，使得各部门、部门经理及销售人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定的限额之内，从而使公司的总体风险被控制在一定范围之内，不至于对经营造成巨大影响。　

　　三是动态监控：应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的账项必须及时核对；各分公司每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决办法；总部财务部根据各分公司账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项计划。这种动态监控有利于及时发现应收账款管理中存在的问题，并及时调整相关的策略，避免问题扩大。